中國(guó)企業(yè)十年創(chuàng)業(yè)：少年維特之煩惱

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    快速擴(kuò)張：機(jī)會(huì)與陷阱

    對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的最為便捷的方法就是并購(gòu)。采取并購(gòu)的做法，表面上看兼具上規(guī)模、搶速度、抓機(jī)會(huì)的特點(diǎn)，能夠一舉多得，是一種幫助企業(yè)攻城略地、滿足增長(zhǎng)沖動(dòng)、實(shí)現(xiàn)版圖擴(kuò)張的有效途徑，只是實(shí)際上其中潛藏著許多易被人們忽視的陷阱。首先，從并購(gòu)方的角度看，目標(biāo)公司的選擇就是一個(gè)難題。若是目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展前景良好，結(jié)果就有可能會(huì)因?yàn)椴①?gòu)出價(jià)太高而不劃算;而若業(yè)務(wù)發(fā)展前景不好，則并購(gòu)后又有可能成為拖累。這一點(diǎn)，已被大量的并購(gòu)實(shí)例所證明。問(wèn)題在于，既然如此，為什么現(xiàn)實(shí)中仍有這么多的并購(gòu)案發(fā)生?這除了并購(gòu)能夠滿足主要決策者個(gè)人利益驅(qū)動(dòng)或政治企圖外，還有一個(gè)重要原因就是存在所謂的“傲慢假說(shuō)”，也就是說(shuō)，并購(gòu)企業(yè)的管理者認(rèn)為自己會(huì)比被并購(gòu)企業(yè)的管理者更能干，更有眼光，更有可能化腐朽為神奇，而實(shí)際上這一判斷并不靠譜。

    第二，從消滅競(jìng)爭(zhēng)的角度看，在市場(chǎng)飽和、供過(guò)于求的情況下，并購(gòu)?fù)衅髽I(yè)后，表面上看似乎可以減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力、穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格，而實(shí)際上如果企業(yè)所追求的目標(biāo)沒(méi)有改變，還是希望不斷擴(kuò)大銷售規(guī)模，那么并購(gòu)前的同行爭(zhēng)搶顧客行為，在并購(gòu)后就會(huì)演變成公司內(nèi)部多部門、跨區(qū)域的爭(zhēng)搶顧客情況，結(jié)果仍然會(huì)帶來(lái)市場(chǎng)秩序的混亂。例如，在國(guó)內(nèi)水泥產(chǎn)業(yè)中，基于整合行業(yè)市場(chǎng)秩序、緩解價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)壓力的考慮，就曾有業(yè)內(nèi)巨頭花大價(jià)錢并購(gòu)了眾多同行企業(yè)，只是問(wèn)題在于，完成并購(gòu)后集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的骨子里還是希望擴(kuò)大自己企業(yè)的產(chǎn)品銷量與市場(chǎng)份額，最后由于整個(gè)水泥市場(chǎng)需求基本飽和、行業(yè)總體產(chǎn)能過(guò)剩，集團(tuán)下屬各企業(yè)之間為完成業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、出現(xiàn)了競(jìng)相促銷的市場(chǎng)搶奪戰(zhàn)。

    第三，從業(yè)務(wù)運(yùn)行的角度看，為了應(yīng)對(duì)更大規(guī)模、更快速度、更多機(jī)會(huì)的挑戰(zhàn)，必然要求企業(yè)具備更強(qiáng)的能力。只是問(wèn)題在于，對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，做事的能力往往都是體現(xiàn)在其人才隊(duì)伍身上的，而人才素質(zhì)的提升必須經(jīng)歷一個(gè)不斷實(shí)戰(zhàn)積累的過(guò)程，不可能一蹴而就。所以，因并購(gòu)而導(dǎo)致的企業(yè)快速變大所提出的人才隊(duì)伍要求，是絕大多數(shù)公司所不可能滿足的，結(jié)果伴隨著并購(gòu)而來(lái)的快速做大，自然就會(huì)出現(xiàn)品牌、聲譽(yù)、管理稀釋的現(xiàn)象，甚至引發(fā)更為嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量與安全危機(jī)，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益與人均盈利水平的下降。例如，中國(guó)乳業(yè)最近十年來(lái)，伴隨著央視廣告等營(yíng)銷拉動(dòng)、同業(yè)公司間的并購(gòu)重組、輕資產(chǎn)的品牌快速擴(kuò)張，行業(yè)巨頭規(guī)模越來(lái)越大，而產(chǎn)品質(zhì)量、惡性競(jìng)爭(zhēng)丑聞卻越來(lái)越多，可見(jiàn)其中的各大企業(yè)對(duì)于自身內(nèi)部管理與行業(yè)整體良性互動(dòng)已經(jīng)完全失控。

    第四，就并購(gòu)行動(dòng)本身來(lái)看，通常是簽約容易整合難。并購(gòu)后的整合之難，關(guān)鍵在于其中涉及人性沖突，人們對(duì)于名利權(quán)的追求，若各方都想當(dāng)?shù)谝?、都想多得益、都想占高位，這其中的每一抉擇均事關(guān)面子得失、涉及個(gè)人情感，并非簡(jiǎn)單的理性分析就能妥善解決，此時(shí)到底該怎么辦?并購(gòu)整合后的企業(yè)決策到底誰(shuí)說(shuō)了算?當(dāng)因價(jià)值觀等不一導(dǎo)致看法分歧時(shí)該如何化解?原先各自不同的企業(yè)內(nèi)部制度、規(guī)程、慣例該如何融合調(diào)整?若人們事先對(duì)此沒(méi)有充分的考慮，并購(gòu)后就會(huì)面臨艱難的磨合問(wèn)題。例如，最近見(jiàn)諸報(bào)端的有關(guān)吉利集團(tuán)李書(shū)福與沃爾沃分歧的撲朔迷離報(bào)道背后，至少讓人看到了并購(gòu)后各方當(dāng)事人在由誰(shuí)說(shuō)了算、怎么做更好上的爭(zhēng)議，而協(xié)調(diào)或化解此類爭(zhēng)議的修煉則正是目前人類整體所缺乏的。

    未來(lái)之路：反思與啟示

    臨近2010年末，看到有最近消息報(bào)道，萬(wàn)科提前4年實(shí)現(xiàn)銷售額破千億元。顯然，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)整體規(guī)模的發(fā)展，就營(yíng)業(yè)收入與業(yè)務(wù)規(guī)模上看，未來(lái)必然會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)進(jìn)入百億、千億俱樂(lè)部，出現(xiàn)在財(cái)富500強(qiáng)的排行旁單上。但若注意到過(guò)去十年先后出現(xiàn)的眾多類似達(dá)能與娃哈哈、蒙牛與伊利、360與QQ、國(guó)美黃光裕與陳曉的江湖恩怨紛爭(zhēng)，又不免讓人擔(dān)憂，在企業(yè)做大之后，人們將如何進(jìn)一步提升內(nèi)涵，逐漸學(xué)會(huì)與人分享、實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)共生，在這方面，環(huán)顧全球化時(shí)代各國(guó)爭(zhēng)端不斷，似乎本位利益至上仍在政治精英與業(yè)內(nèi)大佬內(nèi)心深深扎根，顯見(jiàn)物質(zhì)文明未能自然伴生精神文明，未來(lái)形勢(shì)不容樂(lè)觀，那種不惜魚(yú)死網(wǎng)破的惡性競(jìng)爭(zhēng)歪招、甚至殺敵三千自損一萬(wàn)的偏執(zhí)傻招，也仍將會(huì)出現(xiàn)!