2009，國產(chǎn)手機業(yè)何處逢生

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    金融危機的爆發(fā)對國產(chǎn)手機業(yè)來說猶如雪上加霜，但即使在最糟糕的營銷環(huán)境下，只要采取的策略得當(dāng)，仍有機會絕處逢生。

    在深圳華強北通訊市場走訪一遍，客戶的回答幾乎是一致的，“2008年沒賺到錢，2009年的日子將更困難，真不知道這條路該如何走下去了”。

    金融危機的爆發(fā)，猶如給原本就搖搖欲墜的國產(chǎn)手機業(yè)拋下個重磅炸彈，把很多指望國外市場的生產(chǎn)廠家全部炸回到了國內(nèi)市場，導(dǎo)致供給大大過剩，市場需求在危機的影響下也大大萎縮，生產(chǎn)廠家想賺錢那幾乎是不可能的了。但是，從2008年眾多新生手機品牌的表現(xiàn)來看，仍然不乏取得不菲業(yè)績的品牌，如OPPO、港利通、金立致遠等，這說明即使是在最糟糕的營銷環(huán)境下，只要你采取的策略得當(dāng)，仍然是有機會突出重圍，成為不為環(huán)境所困的強勢品牌。

    國產(chǎn)手機要想在2009年尋求生機，就必須對2008年的手機市場進行總結(jié)。經(jīng)過對這些強勢品牌市場操作手法的總結(jié)分析發(fā)現(xiàn)，它們所采取的策略本質(zhì)完全相同和簡單，就是集中所有的資源和力量，主打一個方向，把“焦點”優(yōu)勢發(fā)揮到極致，從而達到征服客戶、征服市場的目的。

    成本策略：發(fā)揮價格優(yōu)勢

    在業(yè)內(nèi)有一點可以肯定的是，只有做品牌才有可能活得下去，所以，這些國產(chǎn)手機新生代廠家都在提倡發(fā)展自己的品牌，但是，令他們最頭疼的是不知道該怎么做品牌，因為，他們之前是沒有操作過任何品牌經(jīng)驗和經(jīng)歷的，于是，他們迫不及待地去模仿那些成功的品牌。在看到金立手機品牌的成功后，2007年刮起了一股學(xué)金立做品牌的風(fēng)潮，只要有點資本的手機生產(chǎn)廠家，都不惜花重金請明星做代言，如高新奇請張學(xué)友、盛泰請郭富城、深愛請孫儷等，瘋狂投入電視購物廣告，對終端也是舍得花錢，對柜臺、展柜等貴重物料毫不吝嗇，市場初期搞得一片紅火，但是，好景都不長，在堅持了3～6個月之后，由于售價不低，銷售規(guī)模上不去，銷售利潤總是無法填補市場投入的支出，企業(yè)老板再也無法忍受這種漫長的等待了，最后，他們都不得不選擇了放棄。

    當(dāng)然，這些廠家選擇中途退出這種模式的代價是昂貴的，輕則渠道代理商大鬧革命，如億城等，重則企業(yè)可能面臨關(guān)門的危險，如深愛幾經(jīng)易主。學(xué)習(xí)成功例子是對的，但是，不能盲目地去學(xué)習(xí)。首先，要全面認識自己，其次，還要全面認識所處的環(huán)境，這樣，才能做到有的放矢。在目前的市場競爭環(huán)境下，盲目地學(xué)習(xí)大品牌的成功模式，稍微遇到點困難就可能全軍覆沒。因為大多數(shù)廠家并沒有大品牌的實力，另外，相比大品牌起步時的環(huán)境，現(xiàn)在的市場環(huán)境惡劣十倍甚至百倍。那么，手機新生代廠家又該采取什么策略呢？就是最大限度地發(fā)揮某一個優(yōu)勢，把所有的力量集中到一個“焦點”上。小廠家的強勢“焦點”就是成本優(yōu)勢，這是大品牌無法比擬的，如果，小廠家能夠拋棄其他所有的雜念，盡自己最大潛能降低各項成本，為市場提供最有價格競爭力的產(chǎn)品，肯定會為市場接受和歡迎的。例如，港利通是2008年新獲得批準(zhǔn)生產(chǎn)的廠家，它所采取的策略就是低價，拋棄所有的市場投入，以和5碼差不多價格的策略，打開了自己的市場局面，在2008年取得了不錯的成績。

    渠道策略：賣到每個角落

    手機流通渠道種類繁多，有運營商、傳統(tǒng)渠道、區(qū)域通訊專業(yè)連鎖、連鎖大賣場、綜合批發(fā)市場和連鎖超市等，每類渠道都有其固有的特色和消費群體，所以，作為手機生產(chǎn)廠家只要好好抓住一個流通渠道，日子都會過得非常滋潤。

但是，從國產(chǎn)品牌實際的運作來看，大多數(shù)品牌并沒有把自己的精力放在某一個渠道，他們多采取全面開發(fā)的策略，產(chǎn)品一上馬，就立即派出銷售人員開發(fā)所有渠道，結(jié)果可想而知，沒有一個能夠成功。相反，把所有資源和精力聚焦到發(fā)展某一類渠道的品牌，卻取得了非常大的成功，金立品牌就是很典型的例子。