民企二次創(chuàng)業(yè)必須要做到四個轉(zhuǎn)變

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    中國民營企業(yè)的發(fā)展一般都會經(jīng)歷兩個階段：創(chuàng)業(yè)階段和二次創(chuàng)業(yè)階段。

    創(chuàng)業(yè)階段，靠的是創(chuàng)始人的眼光、膽識和魄力，能夠抓住機遇，使企業(yè)迅速成長起來。這一時期，企業(yè)的成長和管理主要依靠創(chuàng)始人的個人威信和聰明才智。在這一時期，創(chuàng)始人的魅力、個人影響力一方面是推動企業(yè)發(fā)展的主要因素，另一方面，也是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)文化的母版。因此，個人的權(quán)威往往是至高無尚的，體現(xiàn)在管理上就是“人治”。這不是哪一個企業(yè)的表現(xiàn)，而是所有民營企業(yè)都逃不脫的一個過程。

    但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要跨上一個新的臺階時，這種管理模式就會面臨前所未有的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)來自于內(nèi)外兩個方面。外部，競爭環(huán)境已發(fā)生深刻變化，企業(yè)面對的已不再是藍(lán)海，而是一片紅海，即使不象紅海般激烈，也如八國聯(lián)軍入侵，很多競爭對手或潛在競爭對手都在覬覦你的地盤，一不小心，你的地盤就會被他們蠶食。內(nèi)部，不規(guī)范的管理、依靠人情的管理，直接體現(xiàn)為三低：形象低、效率低、效益低。形象低，是由企業(yè)人員的素質(zhì)低及管理不規(guī)范導(dǎo)致的，比如進到一個企業(yè)后，門衛(wèi)不管不問，進到辦公樓后，前臺自顧自地辦自己的事，諸如此類，從一點一滴的小事上，馬上就會降低企業(yè)的形象分。效率低，是因為沒有科學(xué)的管理流程、用的是土辦法、土政策，也沒有科學(xué)的管理工具，憑的是經(jīng)驗，結(jié)果是大概、差不多，甚至想當(dāng)然。效益低，是因為管理不規(guī)范，決策機制不健全，導(dǎo)致生產(chǎn)方式依然粗放，在規(guī)模迅速擴大時，管理沒有跟上，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展失控，或者小農(nóng)意識嚴(yán)重，小富即安，不愿意繼續(xù)冒險，結(jié)果在競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)最終初被淘汰出局。

    所以，民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)時，就必須要做到四個轉(zhuǎn)變。

    第一個轉(zhuǎn)變：由點到面的轉(zhuǎn)變

    在第一次創(chuàng)業(yè)階段，憑的是創(chuàng)始人這個點，由這個點的魅力聚攏了一批志同道合的創(chuàng)業(yè)元老，形成了一個同心圓，大家心往一處想，勁往一處使，用“艱苦奮斗”來形容一點也不過，用“同心同德”來描述恰到好處，用“瘋狂”來比喻創(chuàng)始人十之八九，當(dāng)年馬云創(chuàng)業(yè)時被稱之為“瘋子”，就是這個“瘋子”帶領(lǐng)著“十八羅漢”奠定了今天阿里巴巴的基礎(chǔ)；任正非43歲創(chuàng)業(yè)時，也被人稱為“瘋子”，因為誕生在深圳灣湖畔一處雜草叢生，只有兩間簡易房的小小公司，竟然提出“做一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”，難道不是瘋子嗎？但這樣的瘋子，難道不是造夢者嗎？

    但是，創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。創(chuàng)業(yè)時期的個人牽引在二次創(chuàng)業(yè)階段就需要淡化，因為一架馬車人可以拉，但一輛火車，就必須要有動力，有火車頭。因為在外部競爭環(huán)境變化、內(nèi)部規(guī)模擴大的情況下，光靠個人的能力就難以應(yīng)付。在這種情況下，就需要引進職業(yè)化管理體系，來規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部管理，提高管理效率。同時，企業(yè)創(chuàng)始人也應(yīng)該發(fā)揮自己在第一次創(chuàng)業(yè)時所形成的凝聚力，把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成企業(yè)的一種氛圍，使之能夠引導(dǎo)企業(yè)在正確的軌道上發(fā)展，并使之成為公司的一種正向文化。

    華為在企業(yè)規(guī)模迅速擴大的時候，任正非就明顯感到“鳥語言”與“豬語言”不通的問題，如何統(tǒng)一全員思想，成了當(dāng)時華為的一大問題。為此，任正非發(fā)動了聲勢浩大的討論，并邀請人大教授參與，完成了《華為基本法》的制定。

這部基本法，把華為前期產(chǎn)品的演變、市場的變化、組織的變革、管理模式的信息化等進行了歸納、概括和總結(jié)，使以前盲目的、朦朧的行為變成清晰的、有計劃的、有目的的行為，對華為未來的發(fā)展起到了指導(dǎo)作用。而《華為基本法》的出臺，也標(biāo)志著華為從此有了前進的方向、大綱和目標(biāo)，實現(xiàn)了由點到面的轉(zhuǎn)變。

    第二個轉(zhuǎn)變：從業(yè)務(wù)增長拉動向管理效益驅(qū)動轉(zhuǎn)變

    創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)績和效益是第一目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展主要靠業(yè)務(wù)的增長來拉動。但是在進行規(guī)模擴張的時候，另一個問題便不可避免地出現(xiàn)了。那就是規(guī)模越來越大，管理就顯得越來越弱，一旦管理跟不上了，企業(yè)就會出問題。中餐第一品牌小肥羊在發(fā)展早期就遇到了這樣的問題，1999年小肥羊成立伊始，這了迅速占領(lǐng)市場，制定了以代理制為主的加盟連鎖方式，通過發(fā)展省級總代理，再由總代理下放加盟權(quán)的方式，小肥羊得到了超快的擴張速度，到2003年，店面數(shù)量一度達(dá)到了720家，這在中餐市場是絕無僅有的。但是快速擴張的背后，卻是一連串的隱患。由于小肥羊當(dāng)時的管理跟不上，導(dǎo)致加盟店產(chǎn)品質(zhì)量有問題、店面風(fēng)格不統(tǒng)一、服務(wù)水平參差不齊……甚至總部對加盟店失去了的控制。因此，在2004年，創(chuàng)始人張鋼通過出讓股份的方式，引入了職業(yè)管理人，開始對公司進行職業(yè)化改造。改造可以用四個“統(tǒng)一”來形容。第一是統(tǒng)一管理，通過梳理組織架構(gòu)和流程，建立健全各項規(guī)章制度，加強總部統(tǒng)一管理職能；第二是統(tǒng)一財務(wù)，進行大刀闊斧的整頓，并在此基礎(chǔ)上，建立了連接所有店面的餐飲信息化體系，實現(xiàn)了對店面的統(tǒng)一控制；第三是統(tǒng)一戰(zhàn)略，將加盟為主的戰(zhàn)略改為直營為主，并通過關(guān)、延、收、合四大舉措，將店面數(shù)量削減為300多家。2006年引入風(fēng)投后，又進行了運營統(tǒng)一，建立了運營總部，實現(xiàn)了對區(qū)域運營的統(tǒng)一管理。