怎樣管理好一個酒店之觀念創(chuàng)新

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          觀念創(chuàng)新是企業(yè)為了取得整體優(yōu)化效益，打破陳規(guī)陋習，克服舊有思想束縛，樹立全新的管理觀念。不同時期面臨不同的新形勢新情況，必須有與此新形勢、新情況相適應的新的經(jīng)營管理思路，必須要有符合新形勢新情況相適應的新做法，飯店經(jīng)營管理才可能成功，否則就跟不上形勢要求，必然會被時代所淘汰。人類社會的第一次重大變革，總是以思想的進步和觀念的更新為先導?？梢哉f，觀念的創(chuàng)新決定企業(yè)的生死存亡。
1．加強市場定位意識，降低飯店成本
（1）注重建設前的飯店定位設計。通過對飯店的地理位置、市場調(diào)查研究、發(fā)展趨勢、消費市場的需求等的分析，明確市場的相應需求，來確定飯店的主要功能，然后按功能選擇項目，按功能和項目的結合追求相應的檔次目標，制定飯店的設計方案。
目前，大體已形成商務型飯店、會議型飯店、旅游型飯店、度假型飯店和一般飯店幾類。比如，定位是一家商務酒店，那么在設計上就應考慮商務客人的需求，功能設備的配置上以滿足他們?yōu)槟繕?。如定位是度假酒店，首先在項目上就應該向度假方向傾斜。有了定位，飯店建設中資金運用就可根據(jù)需要輕重緩急，有的放矢，突出重點，一切以適應定位市場的需要為出發(fā)點，在資金運用上搞平均分配，是建設施工中的大忌，這點很重要。在定位設計上要有“小市場大份額”的思路，突出重點，作出特色。只有這樣，我們在飯店的建設中走出了“大而全”的怪圈，投資者才可能減輕沉重的投資壓力，降低投資風險，經(jīng)營者也才可以降低經(jīng)營成本，發(fā)揮優(yōu)勢，提高飯店的經(jīng)營收入和利潤。
定位決定酒店的功能結構，功能結構的設計合理又能使酒店定位更突出。定位是隨著市場發(fā)展的一個必然趨勢，而且有了這種定位就會使各個飯店在市場上有一個大體的分工。
（2）確定飯店的目標市場，滿足細分市場客戶的需求。所謂目標市場是酒店在市場細分的基礎上，從滿足現(xiàn)實和潛在的目標顧客的需求出發(fā)，并依據(jù)酒店自身的營銷條件而選定一個或為數(shù)不多的幾個特定市場。簡言之，目標市場就是酒店產(chǎn)品和服務的消費對象。
一個城市最好的酒店，總是有生意的，如果一個酒店不可能成為第一，那么就要設法在一個細分市場占位，比如，餐飲第一，棋牌第一，在這個細分市場作出特色與品牌。“寧可做小池塘里的一條大魚，不能做大池塘的一條小魚，那樣遲早會被子其它的魚所吃掉”應成為酒店經(jīng)理們的共識?？v觀國際酒店集團，可以發(fā)現(xiàn)，它們在激烈的市場競爭中都形成了自己一套獨特的管理方法和服務特色，吸引不同的消費群體。假日集團以它廉價、潔凈、舒適、安全等特點進入國際旅游市場；希爾頓酒店以它“快”字服務而著稱與世，如登記、結帳時間均不得超過2分鐘；喜來登酒店確立了“飯店的一切服務和產(chǎn)品要物有所值”的管理目標，客人住進幾等的房間，就有幾等的服務、幾等的設施和幾等的價格；里茲·卡爾頓酒店的口號是“我們是為男士、女士服務的男士和女士”，不求整齊統(tǒng)一的制服。
2．重視飯店的硬件規(guī)劃，為客人和企業(yè)自身創(chuàng)造一個良好的環(huán)境
（1）硬件要為細分市場服務。細分市場是要解決“我是誰，我為誰服務”的問題，一旦酒店確定了市場定位，有了目標市場，酒店的一切活動都要圍繞這些市場，沖著這些市場，包括設計、宣傳單的制作、營銷、服務、員工培訓等，當然也包括硬件配備，硬件的配備要適合定位市場的需要，硬件的設計要為滿足需要服務。例如，商務客人和旅游客人的需求完全不同，在商務型酒店就應配備上網(wǎng)設備、傳真機和IDD電話等商用辦公設施，房間也應多設置單床房或大床房的房間，并設商務樓層，配有酒吧、小型會議室、接待臺等；而在旅游型酒店應考慮設團隊接待專門出入口，和散客分開，房間以兩張床的為主，設施簡單、整潔即可，還應放置有關城市吃、行、購、游、娛樂方面的介紹資料，給旅游客人更多的選擇。當然，不同類型的酒店針對不同客戶需求和其潛在需求，可以有更多拓展的考慮?？傊?，產(chǎn)品是服務的基礎，缺少應有的項目，服務內(nèi)容必然無法提供，就直接影響服務質(zhì)量，所以在酒店的建設設計中必須充分重視硬件規(guī)劃，對設備設施和功能進行全面的規(guī)劃。
（2）硬件要為經(jīng)營者管理服務。酒店服務的對象是客戶，酒店的最終目的是通過經(jīng)營管理活動，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。在經(jīng)營管理活動中，有一種普遍的認為：酒店的經(jīng)營只與前臺、客房、餐廳、銷售部等部門有關，與工程部、財務部這些所謂的后臺部門沒關系，反映出來的是在配置設備設施時，只考慮能否使用，沒有考慮是否滿足客戶的需要，是否滿足經(jīng)營者管理的需要，我們現(xiàn)在一直在強調(diào)轉(zhuǎn)變觀念，觀念創(chuàng)新，但在“硬件也要為經(jīng)營管理服務”的意識上卻始終很淡薄，也制約飯店服務質(zhì)量的真正提高。例如，法國IBS酒店，從水籠頭出的水，不會濺到身上，而是像牛奶一樣，因為他們將水經(jīng)過膨化處理，而我國的很多高星級酒店，打開水籠頭會讓你處處沾光，客人只好小心開關，從這件小事可以看到我們與國際酒店之間的差距。再例如，現(xiàn)在都提出控制成本，飯店的成本主要分為三大部分，一是人力成本，二是餐飲成本，三是能源成本，要降低或控制成本必須從這三大塊入手，根據(jù)統(tǒng)計，正常情況下能源成本應控制為營業(yè)總成本的10%左右，但目前大多數(shù)酒店的能源成本遠遠超過這個指標，甚至達到20%以上，直接影響酒店整個成本的控制，影響酒店經(jīng)營利潤的實現(xiàn)。從某種意義講，最大限度節(jié)能，就意味著給酒店創(chuàng)造最大利潤。
（3）所有部門不設副職。在一般規(guī)模的酒店，部門經(jīng)理直接負責部門的經(jīng)營與管理，部門副經(jīng)理基本上有職無責，酒店一般有十多個部門，如果每個部門設副職，從人力成本的角度，至少相當于多支付50——60名員工的薪酬，從管理結構來說，部門設副職增加了管理層級，是一種明顯的人力資源浪費。當然，對一家有十多個餐廳、酒吧的餐飲部，只設經(jīng)理不設副經(jīng)理管理上是有難度的。對于為培養(yǎng)人才，增設副經(jīng)理的位置也是一時所需，這種做法是暫時的。
（4）技能性強但不管人的崗位不設管理職務。在酒店這類的有美容、電腦網(wǎng)絡管理、美工、電梯工等，對他們不應設置“主管”的頭銜，不是非得有頭銜才可以得到與主管級相應的工資，要使“管本位”越加淡化。針對酒店的技能型員工應設立技能工資體系，對他們評定合理的薪酬標準，而不能按職位的高低與普通員工一樣去同等評定或漲工資。