IT戰(zhàn)略整合的＂老瓶裝新酒＂

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    戰(zhàn)略整合的概念首先在70年代被提出。一些擁有遠見卓識的組織，如美國的Sabre, Baxter醫(yī)療和USAA的高層領導意識到存儲在他們的數(shù)據(jù)中心的大量信息具有戰(zhàn)略性的用途。這一概念在哈佛商學院的Warren McFarlan和Michael Porter的經(jīng)典著作中被進一步地發(fā)展。Porter促使執(zhí)行官們以一種全新的角度來看待業(yè)務戰(zhàn)略的組成部分和戰(zhàn)略產(chǎn)生的過程；McFarlan則是最早提出“信息系統(tǒng)的規(guī)劃必須與業(yè)務的規(guī)劃整合”的人之一。

    十年前，在很多企業(yè)內信息系統(tǒng)戰(zhàn)略沒有被很好地理解。許多執(zhí)行官們更多地關注于組織結構和業(yè)務流程，這些可以被稱為“IT結構”而非“戰(zhàn)略”。結構的整合對那些采取了正確的行動的企業(yè)是一筆有價值的投資，這是開始整個整合過程的一種途徑。

    在IT與業(yè)務整合方面一個最明顯的趨勢是IT匯報層次的提升。讓高層的IT經(jīng)理直接向企業(yè)的最高層匯報是對IT部門能夠給業(yè)務帶來戰(zhàn)略性價值的明顯的肯定。雖然這一趨勢本身并不構成戰(zhàn)略的整合，但它卻能推動IT組織掌握更多的業(yè)務能力，推動IT經(jīng)理擁有更多的業(yè)務技能。

    另一個重要的趨勢是在整個80年代發(fā)生的對戰(zhàn)略產(chǎn)生過程的關注重點的轉移。在這之前，業(yè)務戰(zhàn)略非常強調市場和市場份額。雖然這些方面毫無疑問是非常重要的，但現(xiàn)在的戰(zhàn)略產(chǎn)生過程更傾向于以一些非常基本的問題開始：我們經(jīng)營的是什么業(yè)務？我們能利用哪些與眾不同的優(yōu)勢？這些問題非常自然地使企業(yè)制定出整合的IT與業(yè)務戰(zhàn)略。

    一個非常好的業(yè)務模型闡述了這些問題。這個最早由Henderson, Venkatra-mon 提出的“戰(zhàn)略整合模型”已經(jīng)被企業(yè)的執(zhí)行官們廣為使用。

    圖中的四塊表示戰(zhàn)略選擇的四個方面。任何一個戰(zhàn)略決定都涉及到其中的一個或多個方面。在任何一個時間點上，一個方面都在驅動或影響著一個或多個其他方面內的活動。比如說，業(yè)務戰(zhàn)略驅動著組織結構，IT戰(zhàn)略驅動著IT結構。“信息系統(tǒng)規(guī)劃必須與業(yè)務規(guī)劃整合”的概念暗示了業(yè)務戰(zhàn)略對IT戰(zhàn)略驅動作用。這些結論在當今的環(huán)境中非常普遍但卻未必正確，因為這四個方面間的關系正在變得越來越復雜。

    你所在的組織在哪一個方面里最強？最弱？你理解一個方面內的決策對其他方面的影響嗎？對這些問題的回答體現(xiàn)了你對目前業(yè)務的理解。不同級別和職能的經(jīng)理對這些問題會有不同的回答。

    被認為最強的方面通常是那些你對其中的決策含義理解得最深的方面，這可能也是你認為能夠驅動其他方面決策的一個方面。相反，被認為最弱的方面通常是那些你對其中的決策含義理解得不夠的方面。比如說，一個CEO很可能認為業(yè)務戰(zhàn)略是他最強的方面，而IT結構或IT戰(zhàn)略是他最弱的方面。一個IT經(jīng)理，特別是有技術背景的，則很可能有截然相反的對強勢和弱勢的理解。這一認識在被轉化成行動方案來改善溝通和加深對彼此的角色和貢獻的理解方面是很有價值的。

    與此同樣重要的是理解這些方面之間的關系，特別是一個方面內的決策對其他方面的影響。比如說一個組織對結構進行了重大的變革，從職能——層次式的模式變?yōu)楸馄降?，或者是矩陣式，或者是直線制的業(yè)務模式。這個組織的IT經(jīng)理相應地轉變IT結構以適應新的組織模式，他的成功很大程度上取決于他對這一組織結構的決策對IT結構產(chǎn)生的影響的理解?？梢灶A見到，在一年之內，這個組織將面臨不同的問題和不同的處理問題的優(yōu)先級，大多數(shù)執(zhí)行官對于強勢和弱勢的理解將發(fā)生改變。

    從這一整合模型中獲得真正價值的關鍵在于不僅要獲得更要保持IT和業(yè)務的整合，這要求IT經(jīng)理能不斷地檢查在這一模型中提到的問題，這將給增加IT投資的回報提供前所未有的機遇。(COSOlu)