企業(yè)業(yè)務(wù)外包和內(nèi)部采購的利弊分析

業(yè)務(wù)外包正成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上不可或缺的選擇。大量外包實(shí)踐的成功充分體現(xiàn)在信息咨詢、IT服務(wù)、配送與后勤、辦公印刷、郵件服務(wù)、財(cái)產(chǎn)與設(shè)施管理、人事服務(wù)、秘書服務(wù)等許多方面。現(xiàn)在，大中型企業(yè)中幾乎找不到完全沒有外包的業(yè)務(wù)，至少保安、清潔、食堂, 車輛等通常都會采用外包形式，盡管有些外包對象從前是企業(yè)的一部分，而后才成立的獨(dú)立實(shí)體。對于企業(yè)來說，IT系統(tǒng)的重要性正日益體現(xiàn)出來，是否將開支不菲的IT服務(wù)外包出去也正成為許多決策者不可避免的一個重要的問題。

企業(yè)業(yè)務(wù)外包和內(nèi)部采購的利弊分析

當(dāng)企業(yè)的外包合同到期之后，外包的業(yè)務(wù)有可能不得不重新回到自己的手上，企業(yè)往往對此一籌莫展。雖然，從表面上看，內(nèi)部采購也是一個很好的選擇，但是實(shí)際上是看起來容易做起來難，更不能因曾經(jīng)的外包失敗而反對業(yè)務(wù)外包。更重要的是，在一個糟糕的事件中讓業(yè)務(wù)外包承擔(dān)所有的責(zé)任更加是不明智的，而且一旦這樣將來還有可能再次犯同樣的錯誤，不管你是轉(zhuǎn)向內(nèi)部采購還是重新進(jìn)行談判，或者是轉(zhuǎn)向其他的外包商，都有可能重蹈覆轍。

在合同更新的十二到十八個月之前，客戶型的組織就應(yīng)該開始考慮它的選擇：

是否需要同現(xiàn)有的外包服務(wù)供應(yīng)商重新談判、更新合同；
或者還是退出合同, 發(fā)出需求征詢(RFP) 與更多的潛在供應(yīng)商聯(lián)系；
把業(yè)務(wù)外包服務(wù)轉(zhuǎn)移到組織的內(nèi)部相關(guān)部門；
當(dāng)然也可以選擇上面所有的或部分的組合。
并沒有什么特殊的策略可以在所有的環(huán)境下發(fā)揮作用。解決問題的關(guān)鍵在于，對現(xiàn)有的情況進(jìn)行詳細(xì)的分析，比較每個方案的有利條件和挑戰(zhàn)，然后再做出選擇。下面的指南和原則可以幫助組織去定義自己的需求和選擇合適的策略。

擴(kuò)大外包業(yè)務(wù)合作伙伴的策略

不要被以往的成功經(jīng)驗(yàn)所限制，也不要做任何關(guān)于未來需求的假定。忘記過去的成功重新開始，并且保持客觀的頭腦來應(yīng)對挑戰(zhàn)。通常來說，IT會鞏固幾乎所有的業(yè)務(wù)流程，因此，你必須小心，不要把IT服務(wù)外包給一家企業(yè)，而又把業(yè)務(wù)流程又外包給另外一家企業(yè)。這樣的安排很可能既導(dǎo)致花費(fèi)巨大又把問題復(fù)雜化。

你可以把相互獨(dú)立的服務(wù)既能分開來又能有效整合在一起嗎？

雖然，整合外包服務(wù)是相當(dāng)困難的，但是，當(dāng)你選擇外包服務(wù)的時候卻是非常有幫助的。而大型機(jī)的服務(wù)能夠有效的解決這個問題，在傳統(tǒng)上，這也是處理外包業(yè)務(wù)關(guān)系的一個最容易的選擇。

學(xué)會從失敗和成功中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

一般來說，外包服務(wù)的供應(yīng)商很少會責(zé)備與業(yè)務(wù)外包的合作者的關(guān)系，而不看自己的行為。雙方都應(yīng)該對發(fā)生失望的事情承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)組織評估業(yè)務(wù)外包的合作伙伴時，應(yīng)當(dāng)公正地評價其成功和失敗的地方，同時也要正確看待自己對解決問題所作的努力，千萬不要夸大，組織可以問問自己下面的這些問題：

對于業(yè)務(wù)外包的利益，組織有清楚的目標(biāo)和看法嗎？組織明確地對自己的合作伙伴表達(dá)了這些目標(biāo)嗎?
在開始的時候，組織是否對潛在的合作伙伴采取了開放和坦誠的態(tài)度?
當(dāng)外包服務(wù)的合同快要達(dá)成了的時候，組織是否改變了當(dāng)初的觀點(diǎn)呢?
在合同簽署之前，組織是否做了該做的努力呢?
組織供應(yīng)部門的員工是否有效地發(fā)揮了自己的作用?
組織允許業(yè)務(wù)外包者實(shí)施"最佳的實(shí)踐" 嗎?
你是否出席了所有與合作伙伴的商談合同的會議?
如果你能夠?qū)ι厦嫠械膯栴}都能給出肯定的回答，那么你就能成為少數(shù)的成功者。

客觀地評估相互間的關(guān)系

一個獨(dú)立的第三方評估機(jī)構(gòu)可以幫助組織辨認(rèn)出那些關(guān)鍵的必須得到解決的合同，不管你是否退出合同。通過評估的過程，組織可以進(jìn)一步理解自己處理外包業(yè)務(wù)關(guān)系的能力，找出彌補(bǔ)自己弱點(diǎn)的方法，并且確保在將來新的合作關(guān)系中不會出現(xiàn)曾經(jīng)的問題。

你的價格和市場的價格相比較是怎樣的呢？

在很多的領(lǐng)域里面，獨(dú)立的第三方評估機(jī)構(gòu)都都能定義一個公平的服務(wù)價格?！按砣顺鰞r模型”——既可以根據(jù)服務(wù)需求方來定價，也可以根據(jù)服務(wù)供應(yīng)方的成本來定價，這種類似于拍賣的模型可以迅速且在低廉的成本下提供參考意見和重要的事實(shí)的檢測?！按砣顺鰞r模型”的最重要的地方在于，它能夠?qū)⒛切┕室馔ㄟ^降低價格而減少自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)義務(wù)的外包服務(wù)供應(yīng)商區(qū)分出來。

是什么樣的成本和挑戰(zhàn)使得外包服務(wù)重新回來？

雖然，內(nèi)部采購有可能減少IT所有支出的20％——30％，但是費(fèi)用的減少也會帶來相關(guān)員工人數(shù)的增加和設(shè)備的購買投資。因此，企業(yè)要想改變外包的策略，必須進(jìn)行詳細(xì)的評估，包括比較通過市場外包的費(fèi)用和轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部及相關(guān)的人員和培訓(xùn)的費(fèi)用。

選擇和風(fēng)險(xiǎn)

每種方案都有相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，組織在做出決策之前必須進(jìn)行相關(guān)的評估，以下是一些需要考慮的風(fēng)險(xiǎn)：

更新合同的風(fēng)險(xiǎn)：

如果合作伙伴雙方建立起了相互信任的良好關(guān)系，那么更新合同的風(fēng)險(xiǎn)就是比較低的。但是，如果雙方的關(guān)系基礎(chǔ)有了麻煩，那么更新合同可能會導(dǎo)致持續(xù)的失敗。一個可能的考慮就是讓外包合作伙伴保留它是證明有競爭力的服務(wù)，或者把服務(wù)轉(zhuǎn)移到其他的外包商，或者進(jìn)行內(nèi)部采購。

選擇RFP的風(fēng)險(xiǎn)

選擇RFP的組織通常都是：

對新的外包服務(wù)商的表現(xiàn)不滿意 ；
通過引入競爭的壓力，迫使外包服務(wù)商降低其服務(wù)價格；
本身是政府部門或者是被調(diào)控的產(chǎn)業(yè)，法律要求它不得不進(jìn)行招標(biāo) ；
尋找低成本的服務(wù)提供者 ；
通過新的外包服務(wù)商尋找新的發(fā)展方向 ；
出于組織采購、法律和會計(jì)等相關(guān)部門的需求。
新的外包服務(wù)供應(yīng)商者參加RFP 可能會使過程變得復(fù)雜化：

對于其它的外包服務(wù)供應(yīng)商來說，他們覺得只有自己的出價比原有的低才有可能有機(jī)會參與進(jìn)來；
組織原有的供應(yīng)商對于你的管理運(yùn)作有很好的理解，因而在與新的供應(yīng)商的競爭中也就有了競爭優(yōu)勢；
組織引入競爭，也許是想逼現(xiàn)有的供應(yīng)商降低價格；
如果現(xiàn)有的外包服務(wù)供應(yīng)商相信他們可能會丟失合同，他們就不會與其他的競爭對手分享信息和也不會允許他們的進(jìn)入。
而其他的潛在外包服務(wù)供應(yīng)商可能需要去確認(rèn)，整個招標(biāo)、投標(biāo)的過程是公平的，而且他們也需要像現(xiàn)有的外包服務(wù)供應(yīng)商那樣，對招標(biāo)的組織的運(yùn)營過程有同樣的了解。原有的外包服務(wù)供應(yīng)商也就在提供新的方案解決原有的問題方面具有優(yōu)勢。

業(yè)務(wù)外包轉(zhuǎn)向內(nèi)部采購的風(fēng)險(xiǎn)

選擇業(yè)務(wù)外包轉(zhuǎn)向內(nèi)部采購的組織通常都是：

組織對現(xiàn)有的外包服務(wù)供應(yīng)商的表現(xiàn)不是很滿意；
組織已經(jīng)對業(yè)務(wù)外包感到非常失望了；
追求更多成本的節(jié)省或者想很好地控制IT系統(tǒng)的預(yù)算；
忽然發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)外包并沒有給組織的運(yùn)營帶來想象中的成本的降低；
了解到IT系統(tǒng)是整個組織的核心競爭力的來源，想把整個運(yùn)營過程放在內(nèi)部來進(jìn)行，保證更好的管理和運(yùn)作，從而提升企業(yè)的核心競爭力。
雖然，目前企業(yè)大規(guī)模的內(nèi)部采購是非常少見的，但是在接下來的幾年里面可能就會變得比較普遍。這方面面臨的挑戰(zhàn)包括：

發(fā)現(xiàn)和保留組織現(xiàn)有的優(yōu)秀的職員 ；
改善組織的設(shè)計(jì)和實(shí)施流程；
開發(fā)出更多、更好的報(bào)告和服務(wù)項(xiàng)目。
一些需要考慮的問題：

企業(yè)必須確認(rèn)真正地、獨(dú)立的市場費(fèi)用，確認(rèn)增加相關(guān)人員和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向內(nèi)部采購的費(fèi)用，以及需要的開發(fā)可行的企業(yè)業(yè)務(wù)的大的變動；
必須能夠向人們展示和提供內(nèi)部采購是如何將減少成本和提升服務(wù)質(zhì)量的；
一旦服務(wù)被轉(zhuǎn)向內(nèi)部采購，必須做好業(yè)務(wù)運(yùn)營的準(zhǔn)備，確認(rèn)相關(guān)的將要發(fā)生的成本；
組織的執(zhí)行經(jīng)理們也許會發(fā)現(xiàn)其實(shí)可以從現(xiàn)有的外包服務(wù)供應(yīng)商那里獲得折扣，或者從市場獲得比企業(yè)內(nèi)部更加吸引人的成本降低方面的機(jī)會。
對于企業(yè)來說，究竟是將業(yè)務(wù)外包出去還是在內(nèi)部進(jìn)行采購，企業(yè)首先需要對自己的需求和目標(biāo)有明確的觀點(diǎn)，然后再在對相關(guān)的因素進(jìn)行分析，比較利弊之后，特別是要考慮企業(yè)未來的發(fā)展方向和企業(yè)核心競爭力的來源，然后才能決定是否將自己的IT系統(tǒng)服務(wù)外包出去，決定是整體外包還是部分外包。