TCL整合總是沒完沒了?

        整合是經(jīng)營的一部分

        不同公司文化背景的人，為了盈利的目的走到了一起。因此，當(dāng)市場很好，產(chǎn)品盈利空間很大時，雙方的主要精力都放在不斷增長的市場上。然而，一旦市場不好，利潤下滑時，雙方的矛盾就出現(xiàn)了。智邦與SMC的“蜜月”也在其產(chǎn)品業(yè)績下滑時休止。

        SMC是黃安捷買來的。雖然他不是智邦公司的創(chuàng)始人，但1988年智邦公司成立后，他就介入了初創(chuàng)期的工作。1992年6月1日，他辭去王安電腦實(shí)驗(yàn)室亞洲地區(qū)研發(fā)副總的職位，正式加入智邦。由于目睹了王安電腦從繁榮走向衰敗的歷程，黃安捷養(yǎng)成了“怕死（怕公司死去）”的危機(jī)感。因此，四五年后，當(dāng)智邦賺到一兩億美元時，不滿足于只提供ODM業(yè)務(wù)的黃安捷要發(fā)展自己的產(chǎn)品和品牌。而有著品牌和渠道優(yōu)勢的SMC被他相中，1997年底，他以4023萬美元取得了SMC80%的股權(quán)。

        今年剛滿50歲的黃安捷年輕時是“左派”分子，曾經(jīng)通讀過馬克思恩格斯全集。因此，在自己掌控公司后，他一度想把智邦辦成一個由獨(dú)立運(yùn)作的子公司組成的聯(lián)邦體，他不干涉子公司運(yùn)作，只是到時收取利潤。他認(rèn)為按照這種模式，公司可以快速擴(kuò)張。SMC最初就是基于這種思路而建成的一個自治子公司。

        沒被并購以前，SMC是智邦ODM業(yè)務(wù)的客戶，與智邦公司規(guī)模相當(dāng)。相對那些通過投資銀行“相親”后結(jié)合的企業(yè)來說，智邦和SMC屬于“自由戀愛”后走到一起的。智邦對SMC的產(chǎn)品和市場比較熟悉，自身的技術(shù)實(shí)力對完善和豐富當(dāng)時的SMC品牌也能勝任。因此，盡管并購結(jié)束6個月內(nèi)，SMC負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的副總裁和一個區(qū)域總經(jīng)理相繼離開， 智邦還是很快在美國當(dāng)?shù)亟⒘艘恢в梢话朊绹撕鸵话肱_灣人組成的管理團(tuán)隊(duì)，并在預(yù)期的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)然，短期的成功也是因?yàn)樗鼈冓s上了迎面而來的互聯(lián)網(wǎng)熱潮。SMC被收購過來18個月后開始盈利，2003年以后，由于網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，再加上中低端網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)同質(zhì)化導(dǎo)致的品牌效應(yīng)喪失，SMC陷入虧損。

        這時，黃安捷才發(fā)現(xiàn)，“智邦的低成本加上SMC的品牌就意味著高利潤”只是他的一廂情愿，雙方還存在著太多文化和資源利用方面的沖突。比如，對成本的認(rèn)識，美國人認(rèn)為出差坐公務(wù)艙是天經(jīng)地義的事，而智邦認(rèn)為這是可以節(jié)省的成本；對于投資回報(bào)，智邦認(rèn)為2年內(nèi)應(yīng)該看到的結(jié)果，在美國人眼里5年才能發(fā)生。

        “We are a family, but who is the father?(我們是一個家庭，但是誰是父親？)”就在黃安捷迷茫之際，智邦一個年輕職員的疑問讓他醒悟，“對并購過來的公司不能實(shí)行聯(lián)邦制，放手讓其自由發(fā)展，而是要花時間整合、經(jīng)營?！?/FONT>