民企理性治理：分享溫州民企轉(zhuǎn)型之痛

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　　然而中國改革開放僅20多年，溫州民企發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過十多年，整個溫州民營經(jīng)濟尚未形成穩(wěn)定成熟的運作模式，一切都還在一探索之中。外企先進(jìn)的管理方式對于溫州民企還顯得那么的陌生。西方企業(yè)家經(jīng)過了長達(dá)幾百年的市場經(jīng)濟磨練，早已穩(wěn)定成熟，而溫州民企只不過走過了20年的道路?！皽刂菝衿蟮娜蚧逕挕?，意味著溫州民企在未來的發(fā)展歷程中，將經(jīng)歷痛苦轉(zhuǎn)型的治理整合.

　　溫州民企如何盡快完成這一治理整合和提升？上海佳琦企業(yè)管理咨詢專家們提出：溫州民企必須通過體制和機制創(chuàng)新，盡快完成從勞動密集型向資金技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從封閉走向開放的現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)家族管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型，并切實提升企業(yè)管理者素質(zhì)、企業(yè)核心競爭力、企業(yè)的管理水平、企業(yè)綜合效益和社會影響力，將企業(yè)“做大做強做久”，才能真正實現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)常青。

　　理性文化轉(zhuǎn)型的治理：大部份溫州民企實際上是老板家庭的擴大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個人愛好、個人志趣、個人行為方式、甚至個人生活習(xí)慣的擴大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴大，完全依附老板個人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運作，民企老板應(yīng)理智地思考如何實現(xiàn)全透明運作，盡量減少外界對企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價值觀。政府搭建平臺，進(jìn)行政府體制改革，加快對外開放的步伐，創(chuàng)造吸引更優(yōu)秀的人才進(jìn)入民營企業(yè)的體制環(huán)境。民企老板缺乏的是哲學(xué)家的頭腦、企業(yè)家的襟懷和政治家的眼光。說得更明白是一種文化素養(yǎng)、一種理性思維、一種人文精神、一種基本的道德感，是一種深層次的哲學(xué)。哲學(xué)思想才是民企轉(zhuǎn)型治理整合的關(guān)鍵障礙。

　　管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的治理：大部份溫州民企老板都有這么一種潛意識：“企業(yè)之所以管理不善，最根本的原因就在于手下這幫人太無能，而自己的很多思想和做法都是對的，只要請一個高人來管理，就可以使自己的很多想法落到實處。”但事實上，真正的高人請來之后，首先要對付的并不是中下層管理人員和員工，而是老板本人，正是老板的管理觀念造成了目前的混亂，不消除老板的種種錯誤做法，公司就無法走上正軌。所以，首先要調(diào)教的就是老板本人的管理思想和行為。而這往往是老板所最最接受不了的。所以，在溫州民企中，大部分老板與職業(yè)經(jīng)理人的合作最終都是以失敗而告終。從家族管理結(jié)構(gòu)、準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型到職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)團隊和諧相處，管理由單純個人的經(jīng)驗化的管理轉(zhuǎn)向規(guī)范的科學(xué)的現(xiàn)代化管理，制度由家族治理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)制度。準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)指的是雖不以血緣，但以學(xué)歷來源、地域來源等決定企業(yè)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)方式。溫州民企惟有跨出創(chuàng)業(yè)團隊的小圈子，企業(yè)輝煌長久的未來才有堅實的保障；企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的逐步分離，隨著企業(yè)做大，從外部吸引優(yōu)秀的社會人才參與企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　利益分享轉(zhuǎn)型的治理：在溫州家族企業(yè)經(jīng)營過程中，有一個始終困擾管理者的問題——當(dāng)家族成員個人利益與公司整體長遠(yuǎn)發(fā)展利益發(fā)生矛盾時，就舍誰取誰？事實上，在兩者之間尋求妥協(xié)和平衡的努力往往很難長久維持。這種平衡和妥協(xié)的基礎(chǔ)是建立在非理性、缺乏合理機制的基礎(chǔ)之上，十分脆弱。所以，從中舍棄一個、留取一個成為必然選擇。從獨占利益、獨家決策轉(zhuǎn)型到學(xué)會與人分享，分擔(dān)投資風(fēng)險，上市、引進(jìn)國外戰(zhàn)略投資等一系列的合作方式。與人合作不僅是引入資金，還應(yīng)包括引進(jìn)投資者的決策理念，毫無保留地與人分享自己的盈利能力，提高增強對資源的整合能力；產(chǎn)權(quán)由私人獨資或家族獨資轉(zhuǎn)向資本社會化轉(zhuǎn)型。溫州民企要有“共同目標(biāo)、共同創(chuàng)業(yè)、共同利益、共同發(fā)展”的理念，凝聚了人心，吸引了人才，激發(fā)了企業(yè)員工的創(chuàng)造力和同舟共濟的使命感。學(xué)會同社會、企業(yè)員工、人才分享利益必須具備平衡心態(tài)要雙贏，以至多贏的理性思維。

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的治理：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位；以溫州民企，絕大多數(shù)是低技術(shù)含量、低成本、勞動密集的“小商品”生產(chǎn)和家庭工業(yè)，打火機、眼鏡、五金等，先天的產(chǎn)品附加值較低的密集型產(chǎn)業(yè)鏈條造成了溫州民企的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型障礙。溫州民企都應(yīng)好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)。

　　核心競爭力轉(zhuǎn)型的治理：核心競爭力轉(zhuǎn)型是企業(yè)可能面臨最痛苦的轉(zhuǎn)型治理。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。企業(yè)的一般競爭力，如營銷競爭力、研發(fā)競爭力、理財競爭力、產(chǎn)品競爭力等，只是企業(yè)某一方面的競爭力，而企業(yè)核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。核心競爭力實際上就是隱含在核心產(chǎn)品里面的知識和技能或是它們的集合，它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，是由具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機制所決定的，巨大的資本能量和經(jīng)營實力。包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力。