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　　另外，根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，目前我國(guó)數(shù)十萬家汽車配件供應(yīng)商中有1/3以上完全集中于出口業(yè)務(wù)，渠道單一，缺乏抗風(fēng)險(xiǎn)能力。以2008年4季度為例，受國(guó)際金融危機(jī)沖擊，針對(duì)三大市場(chǎng)——亞洲、北美、歐洲的汽配出口額突降28%~40%，許多供應(yīng)商幾近停產(chǎn)，要不是后來歐美開展的汽車業(yè)拯救計(jì)劃，中國(guó)汽配供應(yīng)商甚至可能遭遇集體破產(chǎn)。

　　現(xiàn)在，憑借各國(guó)車市的復(fù)蘇，大家的日子稍微好過了一些。但外需下降的沖擊仍在，按商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，今年1~7月，汽車零部件出口額僅有84.4億美元，同比大減30%。而特保案之后，各國(guó)紛紛開始關(guān)注從中國(guó)輸出的汽車零部件，貿(mào)易戰(zhàn)的陰霾開始籠罩中國(guó)汽配供應(yīng)商，這無疑讓中國(guó)汽配廠商的狀況雪上加霜。

　　“據(jù)我所知，同行們都在籌劃應(yīng)對(duì)，進(jìn)一步拓展銷售的渠道。要知道，無論是出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，還是繼續(xù)開闊國(guó)外市場(chǎng)，都需要在這方面下功夫?！秉S義群這樣告訴記者，而為了快速有效地建立渠道，正有越來越多的商家將希望寄托在汽配的垂直B2B網(wǎng)站之上。

　　賣家渴望資源

　　毫無疑問，黃義群們?nèi)绱诉x擇有他們的充分理由，這與汽配行業(yè)的特征緊密相連。

　　目前，汽車零部件有數(shù)萬種之多，即便是同一部件，也有多種不同的標(biāo)準(zhǔn)和工藝流程。選擇何種工藝何種標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，全憑采購(gòu)商根據(jù)汽車的品牌、型號(hào)和設(shè)計(jì)要求來決定，因此，汽車零部件交易在復(fù)雜度上遠(yuǎn)高于許多其他行業(yè)。

　　因此，寬泛的、簡(jiǎn)單的、陳列式的綜合B2B平臺(tái)，往往不能滿足汽配供應(yīng)商復(fù)雜的要求，難以實(shí)現(xiàn)與采購(gòu)商的有效溝通，快速建立交易渠道。

　　相比之下，垂直B2B平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)更為明顯，不僅在搜索引擎上體現(xiàn)了專業(yè)化特征，而且也充分展現(xiàn)了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、研發(fā)能力、運(yùn)用設(shè)備等個(gè)性化信息，更重要的是，垂直B2B平臺(tái)手中往往集中了大量的采購(gòu)商資源，這些都是快速有效建立交易渠道關(guān)鍵要素，一般綜合的B2B平臺(tái)根本無法企及。于是，中國(guó)的汽配供應(yīng)商開始將更多熱情投入到垂直B2B平臺(tái)上。

　　“方向確定后，更難的問題是，如何在眾多汽配B2B平臺(tái)中作出選擇?！秉S義群說。不難想象，一方面是賣家們的極力追捧，一方面是中國(guó)化工網(wǎng)等平臺(tái)取得成功的激勵(lì)，汽配行業(yè)的垂直B2B平臺(tái)數(shù)量急速增加，其中不乏濫竽充數(shù)者。截止2008年初，就有300多家相關(guān)網(wǎng)站在運(yùn)營(yíng)，它們?cè)谶\(yùn)營(yíng)手法、操作模式上相似度很高，而且大都宣稱自己擁有豐富的采購(gòu)商資源，供應(yīng)商們很難區(qū)分孰優(yōu)孰劣。

　　黃義群就曾為自己的誤判付出過代價(jià)。2008年末，他看中一個(gè)垂直平臺(tái)，無論從界面設(shè)計(jì)上還是客服質(zhì)量上都頗具專業(yè)水準(zhǔn)，經(jīng)過一個(gè)月的試用，在客服人員的軟磨硬泡之下，黃義群花了4萬元購(gòu)買了該平臺(tái)提供的5年期超值服務(wù)套餐。按照約定，他將被優(yōu)先推薦給對(duì)應(yīng)的上千家采購(gòu)商，同時(shí)，優(yōu)先獲取相關(guān)的采購(gòu)信息。

　　可是繳費(fèi)后的兩個(gè)月里，只有3家并不對(duì)口的采購(gòu)商聯(lián)系過黃義群，得到的采購(gòu)信息多而無用，客服那邊也只是不斷安撫，雖然黃義群極度不滿，但卻毫無辦法。

　　其實(shí)，這樣的狀況并非孤例，由于利益巨大，進(jìn)入門檻低，很多人都在謀劃垂直B2B的“快錢”生意。隨便找?guī)讉€(gè)技術(shù)人員，編一些鮮艷的網(wǎng)頁，再尋幾個(gè)略微懂行的客服人員，就開始打電話賣會(huì)員，其視線都集中在能帶來收益的供應(yīng)商會(huì)員身上，并為此不惜菏澤而漁，以極低的價(jià)格將5年甚至10年的會(huì)員期向外“批發(fā)”銷售，并最終形成惡性循環(huán)。而一些沒有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商卻當(dāng)了回冤大頭，沒有優(yōu)質(zhì)的買家資源，始終難以支撐眾多想開拓渠道的供應(yīng)商。

　　相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，目前約有20萬~30萬家中國(guó)汽配供應(yīng)商在使用垂直B2B平臺(tái)，但實(shí)際的活躍買家僅5~7萬家，真正稀缺的買家資源都集中在少數(shù)平臺(tái)手中，大部分汽配交易平臺(tái)終將消亡。明白這個(gè)實(shí)情后，黃義群也變得更加謹(jǐn)慎。

　　經(jīng)營(yíng)資源獲成功

　　在朋友的推薦之下，黃義群嘗試了一個(gè)名為蓋世汽車網(wǎng)的B2B平臺(tái)，在試用的兩個(gè)月里，居然拿下了一張百萬元級(jí)的大單，這令黃義群喜出望外。

　　“專業(yè)是一個(gè)前提，擁有龐大穩(wěn)定的真實(shí)買家才是關(guān)鍵，籍此我們能夠吸引越來越多的供應(yīng)商加入，不斷將平臺(tái)做大?！鄙w世汽車網(wǎng)CEO陳文凱表示。現(xiàn)在，這家并不著名的蓋世汽車網(wǎng)，交易額已經(jīng)連續(xù)兩年保持100%以上的增長(zhǎng)，且在今年將超過百億元人民幣規(guī)模。買家覆蓋福特、雷諾、菲亞特等整車廠商，以及大陸、德爾福、麥格納等世界級(jí)的總成件制造商。

　　當(dāng)然，這樣豐富的資源自然離不開在業(yè)內(nèi)多年的積累。10多年前，創(chuàng)始人陳文凱剛剛踏入汽車業(yè)，便是在著名咨詢公司凱捷從事汽車相關(guān)的咨詢工作，并因此初識(shí)部分零部件供應(yīng)商，深入了解了汽配行業(yè)營(yíng)銷、采購(gòu)、出口等各個(gè)環(huán)節(jié)。之后，奇瑞汽車和華晨汽車共建名為科威聯(lián)合采購(gòu)中心，陳文凱出任總經(jīng)理，又接觸到更多的國(guó)內(nèi)零部件供應(yīng)商，并逐漸積累出一個(gè)豐富的賣方數(shù)據(jù)庫(kù)。之后陳文凱還參與到奇瑞的零部件出口業(yè)務(wù)，與一些采購(gòu)商建立了牢固的關(guān)系。

　　2006年之后，歐美汽車業(yè)巨頭開始采用“低成本采購(gòu)戰(zhàn)略”，中國(guó)制造的零部件逐漸受到青睞，大批采購(gòu)訂單紛至沓來。一些關(guān)系不錯(cuò)的采購(gòu)商，像福特、通用，都找到陳文凱，希望通過他手中掌握的賣方數(shù)據(jù)庫(kù)來尋找合適的供應(yīng)商。另一方面，供應(yīng)商卻向他抱怨難以找到對(duì)口的買家渠道，供求之間缺乏一座溝通的橋梁。于是，陳文凱著手謀劃垂直的汽配B2B平臺(tái)，2007年，蓋世汽車網(wǎng)應(yīng)運(yùn)而生。

　　憑借著手中掌握的賣方數(shù)據(jù)庫(kù)，蓋世一出生就獲得了通用、克萊斯勒、菲亞特等大公司的支持，接著，又利用這樣的支持打通了供應(yīng)商環(huán)節(jié)，獲得了數(shù)據(jù)庫(kù)中絕大多數(shù)成員的肯定，借助“會(huì)展+行業(yè)專刊+網(wǎng)絡(luò)”的服務(wù)模式逐漸打開了市場(chǎng)。

　　現(xiàn)在，蓋世已與全球100家汽車行業(yè)協(xié)會(huì)建立了良好的合作關(guān)系，穩(wěn)定的買家資源超過3萬家，注冊(cè)的賣家會(huì)員也超過了20萬戶，其中70%為活躍用戶。

　　當(dāng)然，陳文凱明白，要維持自己在行業(yè)資源上的優(yōu)勢(shì)，必須不斷完善產(chǎn)品構(gòu)架，提供更多有價(jià)值的服務(wù)。正如管理咨詢公司麥肯錫內(nèi)部流傳的那句名言：“堅(jiān)持你的優(yōu)勢(shì)，并把它做得更強(qiáng)”。好在汽配行業(yè)極長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈可以為蓋世提供豐富的創(chuàng)新點(diǎn)。

　　比如，蓋世在去年成立了買家服務(wù)部，專門為采購(gòu)商提供貼身服務(wù)，為買家提供交易過程中必要的驗(yàn)貨、物流等配套增值服務(wù)，取得了非常好的效果。不僅產(chǎn)生了新的收入來源，而且還讓采購(gòu)買家見識(shí)到蓋世網(wǎng)處理交易的綜合能力。結(jié)果，今年就有一些采購(gòu)商將其在中國(guó)的采購(gòu)全權(quán)委托給蓋世，令蓋世又多了一個(gè)采購(gòu)代理的角色。

　　就這樣，越來越多的買家被牢牢“黏”在蓋世的平臺(tái)上，使它成為買方市場(chǎng)最有力的代言人。于是，供應(yīng)商更不敢忽視這股力量，紛紛投奔蓋世，同時(shí)，采購(gòu)商又有了更多的選擇余地??如此反復(fù)，形成了良性循環(huán)，供求雙方的資源不斷向蓋世集中，助其提高競(jìng)爭(zhēng)門檻，并最終將其推入成功之門。

　　在度過2008年4季度市場(chǎng)低迷的困難期后，蓋世通過持續(xù)創(chuàng)新、凝聚資源，步入了高速發(fā)展的快車道，逐漸與其他汽配B2B平臺(tái)拉開了距離。

　　然而，值得留意的是，資源的集中也可能成為一把雙刃劍。比如，在為買家提供的物流服務(wù)中出現(xiàn)某些延遲或者丟件，損害到買家的利益，其不滿的負(fù)面效應(yīng)同樣會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)上被放大，降低其他買家對(duì)蓋世的信賴，間接影響到對(duì)賣家資源的吸引力。因此，可以說資源的經(jīng)營(yíng)做好了，一榮俱榮;稍有差池，一損俱損。如何在流程和細(xì)節(jié)上下功夫，完善各項(xiàng)服務(wù)，將是蓋世下一步不得不考慮的事情