如何管理中小企業(yè)？

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我認(rèn)為可以把企業(yè)分成三種類型，或者說三個(gè)模型。

　　第一類叫無序。很多中小企業(yè)的現(xiàn)狀就是這樣的。

　　無序相當(dāng)于自由市場(chǎng)。農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)賣的人有很多東西可以賣，買的人有很多東西可以挑。我們企業(yè)的人也一樣，車間里到處都是東西，員工們看哪些東西好做，哪些東西工價(jià)高，就拿著做，不好做的，工價(jià)低的就放著不做，他們彼此沒有什么關(guān)系，各自隨心所欲，這的確是跟自由市場(chǎng)差不多。

　　無序而又要保持運(yùn)作，就需要很高的存量，所以這些企業(yè)的材料倉、半成品倉、成品倉、甚至車間都堆滿了東西，以此來滿足彼此的銜接。這就跟農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)一樣，每個(gè)商販面前都堆得滿地都是。

　　第二類就是有序。那些管理非常完善的外資企業(yè)、知名企業(yè)就是如此。

　　這一類的企業(yè)如同一個(gè)交響樂團(tuán)。指揮把指揮棒一揮，小提琴、大提琴、大號(hào)、小號(hào)……各自對(duì)著自己的樂譜，該起的起，該落的落，井然有序地發(fā)出自己的聲音，一首美妙動(dòng)聽的交響樂就呈現(xiàn)在觀眾面前。多好啊，這就是無數(shù)中小企業(yè)老板的夢(mèng)。

　　我們的老板就希望自己的企業(yè)像一個(gè)交響樂團(tuán)，各自按部就班，合起來卻又美妙動(dòng)聽。然后自己就可以四處游歷，暢享人生。

　　為此，我們的老板們把懂工廠管理的專家請(qǐng)到企業(yè)，訓(xùn)練我們的員工，就如同樂團(tuán)指揮訓(xùn)練他的樂手一樣。他把我們企業(yè)的事情做成流程文件，這樣每個(gè)人手中也都有了對(duì)著演奏的樂譜。這一切都做完以后，老板期待的交響樂并沒有出來。樂譜是有，指揮也有。但人們并不按照樂譜演奏，也不看指揮的指揮棒。人們還是像農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的小商販一樣，自己有什么，就吆喝什么，想怎么吆喝就怎么吆喝。

　　老板傻眼了，老板憤怒了，老板認(rèn)為是這些人不按流程走，不肯聽人指揮，于是強(qiáng)化獎(jiǎng)罰，狠抓執(zhí)行。結(jié)果是人員離去，樂團(tuán)面臨解體，還演奏什么交響樂呀？能留下來發(fā)出點(diǎn)怪叫也不錯(cuò)了，老板于是放棄了。企業(yè)又成了農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。

　　好企業(yè)的確像個(gè)樂團(tuán)，有樂譜有指揮。各忙各的，一點(diǎn)不亂?？雌饋肀舜藷o關(guān)，拉小提琴的不用關(guān)注吹小號(hào)的，對(duì)著樂譜就行，結(jié)果上又能彼此默契，形成交響。但這種理想的情境適合于我們中小企業(yè)嗎？剛洗腳上田的一群人，能穿著燕尾服在音樂廳里裝斯文嗎？你的樂譜編得再優(yōu)美，你的指揮水平再高，他們能演奏出你期望的交響樂嗎？

　　第三類：中間模型。這個(gè)中間模型類似于球賽。

　　球賽是有規(guī)則的，但并不死板。沒有哪個(gè)球隊(duì)的教練會(huì)嚴(yán)格要求球員一定要走什么路線，一定要做什么動(dòng)作，一定要在什么時(shí)間跑到什么位置。這樣的教練估計(jì)要被槍斃。

　　教練只會(huì)跟運(yùn)動(dòng)員說，他跑這邊，你就跑那邊，一定要拉開空檔，這樣才有機(jī)會(huì)?；蛘哒f，你一定要盯死某人。或者說，你一定要把球快速傳給誰。總之，教練交代的一切只有一個(gè)核心思想：注意別人的位置和狀態(tài)，相應(yīng)地調(diào)整自己的位置和狀態(tài)。

　　有經(jīng)驗(yàn)的球員也很明白，在球場(chǎng)上，沒有死板的動(dòng)作和路線，一切都必須根據(jù)當(dāng)時(shí)的全場(chǎng)狀況，快速反應(yīng)，快速調(diào)整。觀察別人，調(diào)整自己，這是任何一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的球員所必須做的。

　　球賽表面上看起來無序，因?yàn)樗幌窠豁憳费葑鄷?huì)，大家都有一個(gè)樂譜，準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)地做準(zhǔn)確動(dòng)作，一切都在預(yù)期之中，一切都如你所愿地美好動(dòng)人。但實(shí)際上它又很有序，如果完全是混亂無序，還有那么多人去看嗎？在很多人的心目中，世界杯遠(yuǎn)比奧運(yùn)會(huì)好看，就是因?yàn)樗枰總€(gè)人現(xiàn)場(chǎng)的審時(shí)度勢(shì)，彼此的默契配合，與對(duì)手的相互制衡。而這一切都需要在動(dòng)態(tài)當(dāng)中，在極短的時(shí)間內(nèi)做出快速的反應(yīng)。這就是魅力。

　　中小企業(yè)要學(xué)會(huì)打一場(chǎng)漂亮的球賽。

　　我們不要照搬優(yōu)秀企業(yè)的做法，靠定一個(gè)規(guī)矩就抓執(zhí)行，這是沒有用的。這是交響樂團(tuán)的搞法。海爾可以按交響樂團(tuán)的做法，但中小企業(yè)不行。海爾的業(yè)務(wù)一接訂單以后，四分鐘之內(nèi)它的云CRM立馬會(huì)將這個(gè)訂單分解，形成各個(gè)部門的工作指令。各個(gè)部門的各崗位員工就必須按照各自接到的指令分頭行動(dòng)。訂單是它的指揮，流程、制度是它的樂譜，他就是一個(gè)交響樂團(tuán)。

　　我們中小企業(yè)不能這樣做，也無法這樣做。我們找一個(gè)能干的經(jīng)理人來指揮企業(yè)，有用嗎？沒用，很多企業(yè)天天換領(lǐng)導(dǎo)，但就是沒用。因?yàn)槟悴皇墙豁憳穲F(tuán)，你換指揮當(dāng)然沒用。很多企業(yè)編的流程文件很完美，有用嗎？也沒用，因?yàn)槟愕膯栴}不出在樂譜上面。

　　中小企業(yè)的問題出在哪里呢？

　　出在整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)過程當(dāng)中的極端的不穩(wěn)定，這種不穩(wěn)定不是一廂情愿能解決的，因?yàn)樗鼱可娴酵獠績?nèi)部，過去現(xiàn)在等多種因素，要想一攬子解決是不現(xiàn)實(shí)的。

　　我們所能做的是什么呢？

　　第一，盯住那個(gè)“球”。

　　球在我們企業(yè)里面就是訂單以及由訂單分解出來的任務(wù)。我們要天天盯著訂單和任務(wù)，它做到哪里了？還剩多少？什么時(shí)間能交下去？上工序什么時(shí)間能完成？尾數(shù)什么時(shí)候清完？這就是企業(yè)的球。

　　第二，橫向制約。

　　球賽當(dāng)中每個(gè)球員的作用并不都是進(jìn)球，客觀上也不是每個(gè)球員都在進(jìn)球。球員在場(chǎng)上還有一個(gè)非常重要的作用，就是配合隊(duì)友，牽制對(duì)手。從這個(gè)角度而言，每一個(gè)球員對(duì)于進(jìn)球都是有貢獻(xiàn)的。個(gè)人英雄主義對(duì)于任何一支球隊(duì)都是非常有害的。

　　所以，企業(yè)不要過分依賴領(lǐng)導(dǎo)或某些特殊人物。要懂得發(fā)揮職能部門的作用，發(fā)揮崗位和崗位之間的橫向控制作用。懂得靠計(jì)劃部門控制生產(chǎn)部門，靠計(jì)劃部門控制采購部門，而不是由老總或廠長來控制。懂得靠下工序控制上工序，把好上工序的產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，而不是品管來查各工序。總之，讓大家彼此相互制約，就能讓大家都來做管理，人人都管事，效果自然大不同。

　　第三，頻繁應(yīng)對(duì)。

　　手拍球，眼睛掃全場(chǎng)，跟我們計(jì)劃部門做排查一樣，手里拿著訂單或計(jì)劃，然后進(jìn)行全面排查。為什么我們推出滾動(dòng)排查，就是這么個(gè)道理。滾動(dòng)排查的思想就是這么出來的。球員時(shí)時(shí)刻刻掃視全場(chǎng)就是在做排查：物料到哪個(gè)工序了？訂單到哪里了？產(chǎn)能情況怎么樣？一方面時(shí)刻排查，一方面頻繁應(yīng)對(duì)?？偰苁棺约涸谶@看似無序的狀態(tài)中，作出非常準(zhǔn)確的調(diào)整和判斷，達(dá)到進(jìn)球的目的。

　　所以，整體是無序的，但每個(gè)時(shí)刻，每個(gè)人的心中，卻是有序的，做出的決定是準(zhǔn)確的。這就是無序與有序的統(tǒng)一。這就是不確定和確定的統(tǒng)一。

　　本文略有刪減。