物流erp上線的后續(xù)維護問題

摘要： 我國已引入物流erp的企業(yè)中，成功實施的僅占10%~20%，有30%~40%的企業(yè)只是實現(xiàn)了系統(tǒng)的部分集成。這組數(shù)據(jù)進一步警示我們：物流erp上線之后絕非萬事大吉，一勞永逸。

　目前，物流erp已按計劃在中國石油132家企事業(yè)單位全面上線運行。各專業(yè)分公司突出各自的業(yè)務特點，實現(xiàn)了物流 erp系統(tǒng)與業(yè)務的緊密結(jié)合。

　　我國已引入物流erp的企業(yè)中，成功實施的僅占10%~20%，有30%~40%的企業(yè)只是實現(xiàn)了系統(tǒng)的部分集成。這組數(shù)據(jù)進一步警示我們：物流erp上線之后絕非萬事大吉，一勞永逸。

　　認為，物流erp上線之后的成敗關(guān)鍵仍然不在于系統(tǒng)本身，而在于系統(tǒng)的實施環(huán)境。

　　首先就是頂層參與問題。由于物流erp系統(tǒng)實施涉及企業(yè)的各個部門和大量的流程設(shè)計，沒有企業(yè)頂層強有力的領(lǐng)導和支持，項目的上線實施將很容易大打折扣。解決這個問題，就必須要有企業(yè)頂層的持續(xù)參與。但現(xiàn)實情況卻是，在是否引入物流erp的決策過程中，頂層參與較多，而且往往持一種積極的態(tài)度，一旦決策確定后則完全下放給信息管理部門或者某個實施機構(gòu)來具體執(zhí)行，缺乏進一步的參與。

　　其次是企業(yè)流程的再造。一個先進的企業(yè)，必須對同類型的業(yè)務流程進行規(guī)范化和標準化。在項目實施和推廣過程中，如果過于強調(diào)個性，可能會影響流程的規(guī)范化、標準化，造成物流erp系統(tǒng)實施的困難和拖延。中國企業(yè)在市場化的進程中起步較晚，因此其運行機制和業(yè)務流程往往與國外先進企業(yè)存在差異，尤其是一些國有大中型企業(yè)，其傳統(tǒng)的管理模式具有很強的慣性，對新的流程和管理模式往往存在較大的抵觸性。物流erp系統(tǒng)的實施不僅是上線一個軟件那樣簡單的問題，而且是涉及到企業(yè)流程優(yōu)化的問題，也就是需要根據(jù)系統(tǒng)的最優(yōu)設(shè)計對傳統(tǒng)的流程進行再造。如果只是更換了軟件卻沒有企業(yè)流程的再造，那么再先進的系統(tǒng)也只能是擺設(shè)。這也是中國企業(yè)在物流erp系統(tǒng)實施過程中最常遇到的問題。

　　再次是有效的知識轉(zhuǎn)移和培訓過程。物流erp系統(tǒng)的實施和運作，都需要人來執(zhí)行，人的因素直接影響著物流erp系統(tǒng)項目的成敗。因此如何實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)移和培訓工作是物流erp系統(tǒng)項目成敗的另一關(guān)鍵。的開發(fā)和設(shè)計基于最先進的管理思想和最新的信息技術(shù)，而這些知識并非企業(yè)員工所能掌握。因此必須通過系統(tǒng)的設(shè)計來實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)移，并通過多層次的培訓來提高員工對系統(tǒng)的了解和認知。目前中國一些企業(yè)實施物流erp系統(tǒng)遭遇尷尬的一部分原因就是由于來自于基層的抵制。這種抵制究其根源就是由于缺乏對物流erp的學習和認識。

　　最后就是缺乏持續(xù)改進的思想。物流erp系統(tǒng)的實施過程并不是一個短期行為，而是需要在運行過程中不斷充實和完善的，要根據(jù)環(huán)境和市場的變化去持續(xù)改進。中國企業(yè)在物流erp系統(tǒng)的實施過程中，往往更加關(guān)注系統(tǒng)的上線，認為一旦上線了就萬事大吉，甚至于簡單地認為從手工操作變?yōu)橛嬎銠C操作就是成功，后面的工作就可以一成不變地延續(xù)下去。這顯然沒有理解物流erp的精髓。

　　綜上所述，我國企業(yè)在物流erp系統(tǒng)實施過程中面臨的困境，并非系統(tǒng)本身的問題，而是缺乏一個有效的運行環(huán)境的支撐，而這是需要一個長期的磨合過程來彌補的。

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發(fā)布：2007-03-23 10:48 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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