物流erp系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中信息化主體意識(shí)不強(qiáng)不夠重視

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早在2009年，國(guó)資委對(duì)134家央企信息化水平進(jìn)行評(píng)價(jià)，被評(píng)為C、D、E級(jí)企業(yè)有83家，占總數(shù)的61.9%。此后在2010年，中國(guó)機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)又對(duì)重機(jī)行業(yè)64家企業(yè)兩化融合水平進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)分值在60分以下的企業(yè)有53家，占總數(shù)的82.8%。這2組數(shù)據(jù)從不同程度表明裝備制造業(yè)企業(yè)的信息化應(yīng)用效果不夠理想。

　　在物流erp系統(tǒng)深入應(yīng)用的今天和國(guó)家出臺(tái)一系列的面向裝備制造業(yè)的振興計(jì)劃表明：裝備制造業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“兩化融合”的主要問(wèn)題不是信息技術(shù)和資金，而是在物流erp建設(shè)過(guò)程中信息化主體意識(shí)不強(qiáng)不夠重視，沒(méi)有采取有效的策略和方法。

　　1、裝備制造業(yè)企業(yè)信息化主要問(wèn)題分析

　　筆者認(rèn)為國(guó)內(nèi)裝備制造業(yè)企業(yè)在信息化建設(shè)方面的主要問(wèn)題有：管理模式落后、信息化主體意識(shí)淡薄，輕業(yè)務(wù)咨詢重產(chǎn)品實(shí)施，局部系統(tǒng)多、業(yè)務(wù)不集成，缺乏明確的分期建設(shè)目標(biāo)，缺乏有效的培訓(xùn)計(jì)劃等5個(gè)方面，其中以管理模式落后、信息化主體意識(shí)淡薄為最核心的，也是造成其他一系列問(wèn)題的原因。

　　(1)管理模式落后、信息化主體意識(shí)淡薄

　　很多國(guó)內(nèi)裝備制造業(yè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門片面地認(rèn)為只是個(gè)自動(dòng)化工具，沒(méi)有意識(shí)到物流erp系統(tǒng)是先進(jìn)管理思想的體現(xiàn)。在推行信息化之前沒(méi)有重新梳理和優(yōu)化傳統(tǒng)的流程，而是用新的、先進(jìn)的技術(shù)去適應(yīng)舊的管理和生產(chǎn)運(yùn)作流程，由此也給信息化的建設(shè)帶來(lái)一系列的問(wèn)題。企業(yè)的高層應(yīng)該意識(shí)到通過(guò)信息化的建設(shè)可以幫助企業(yè)進(jìn)行管理變革和流程優(yōu)化。

　　也正因?yàn)槠髽I(yè)信息化主體意識(shí)淡薄，沒(méi)有將信息化擺在一個(gè)很重要的戰(zhàn)略位置上，使得信息化規(guī)劃的目的性不強(qiáng)。對(duì)信息化的定位不清、認(rèn)識(shí)不深，最終導(dǎo)致信息化規(guī)劃的范圍、建設(shè)的內(nèi)容和深度都不能滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需要。

　　(2)輕業(yè)務(wù)咨詢重產(chǎn)品實(shí)施

　　裝備制造業(yè)企業(yè)大都是多組織管理架構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、工程管理基于多項(xiàng)目群開展，生產(chǎn)方式多樣(ETOATOMTOMTS)，通用軟件產(chǎn)品不能很好的適應(yīng)裝備制造業(yè)企業(yè)的復(fù)雜業(yè)務(wù)模式。但是反觀國(guó)內(nèi)，很多裝備制造企業(yè)物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施仍然用標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品功能、采取標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法論開展，這樣的項(xiàng)目一定會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　深入分析可以發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)很多裝備制造業(yè)企業(yè)的信息化部門在沒(méi)實(shí)施物流erp之前都是以從事網(wǎng)絡(luò)安全和系統(tǒng)維護(hù)工作為主，信息化部門對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，很難從業(yè)務(wù)角度去分析現(xiàn)階段流程是否合理，業(yè)務(wù)部門提出來(lái)的需求是否滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需要。

　　還有一個(gè)更重要的原因，裝備制造業(yè)企業(yè)幾乎是國(guó)企和大型企業(yè)，這類企業(yè)的管理層和員工的變革動(dòng)力不大，變革可能意味著利益格局的打破。因此，明知企業(yè)原有的管理模式、業(yè)務(wù)流程落后也不愿意試圖做大的變革。

　　(3)局部系統(tǒng)多、業(yè)務(wù)不集成

　　很多裝備制造業(yè)企業(yè)對(duì)信息化很重視，建設(shè)的軟件系統(tǒng)多達(dá)20-30個(gè)，但這些系統(tǒng)大都是部門級(jí)、局部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。系統(tǒng)的建設(shè)一般都由業(yè)務(wù)部門提出需求，IT部門才去響應(yīng)。很多甚至是業(yè)務(wù)部門直接聯(lián)系外包商開發(fā)。由于信息化建設(shè)的缺乏統(tǒng)一規(guī)劃， 這些不同技術(shù)平臺(tái)的異構(gòu)系統(tǒng)業(yè)務(wù)集成性不夠，部門間的信息共享還是通過(guò)email、紙質(zhì)或excel表格傳遞，企業(yè)的信息資產(chǎn)不能很好地進(jìn)行整合，難以滿足企業(yè)級(jí)各類管理和協(xié)同需要。

　　(4)缺乏明確的物流erp系統(tǒng)分期建設(shè)目標(biāo)

　　裝備制造企業(yè)業(yè)務(wù)模式的復(fù)雜性決定了物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目必須分階段去實(shí)施，由點(diǎn)到面、逐步深化應(yīng)用向信息化要價(jià)值。但物流erp系統(tǒng)軟件供應(yīng)商和企業(yè)自身常常基于成本、資源和業(yè)績(jī)的考慮，沒(méi)有從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，就快速上馬很多業(yè)務(wù)系統(tǒng)，系統(tǒng)的建設(shè)沒(méi)有明確的階段性目標(biāo)。等上線之后就發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)條件不具備，流程上的不合理、各種問(wèn)題層出不窮，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)人員和物流erp系統(tǒng)顧問(wèn)急于救火，常常在一片爭(zhēng)吵和質(zhì)疑聲中，強(qiáng)行推行或無(wú)法再實(shí)施下去，項(xiàng)目周期受到影響，欲速而不達(dá)。

　　(5)缺乏有效的培訓(xùn)的計(jì)劃

　　物流erp系統(tǒng)作為管理思想和信息技術(shù)的結(jié)合，其內(nèi)容涉及技術(shù)、人員、管理、流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，這就要求企業(yè)員工要能夠系統(tǒng)地學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理論、了解業(yè)務(wù)、熟悉產(chǎn)品的操作，但很多企業(yè)由于缺乏合理的培訓(xùn)計(jì)劃和有效的培訓(xùn)課程，使得在信息化推進(jìn)時(shí)會(huì)面臨以下3方面問(wèn)題：

　　a)、業(yè)務(wù)部門不能理解物流erp系統(tǒng)帶來(lái)的好處，有很多認(rèn)為的開展會(huì)增加工作量，并不能夠認(rèn)識(shí)到物流erp系統(tǒng)可以將自己的管理思路、經(jīng)驗(yàn)可以融入到系統(tǒng)中，物流erp系統(tǒng)可以帶來(lái)的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)性和準(zhǔn)確性，減少很多手工作業(yè)，提高效率;

　　b)、物流erp系統(tǒng)帶來(lái)的新業(yè)務(wù)流程的不適應(yīng)性以及軟件界面和操作的易用性問(wèn)題，使得關(guān)鍵崗位人員抵觸心理比較強(qiáng)烈，不想改變舊有習(xí)慣和化很長(zhǎng)時(shí)間學(xué)習(xí);

　　c)、很多的物流erp系統(tǒng)維護(hù)人員因?yàn)槲锪鱡rp系統(tǒng)復(fù)雜性和錄入數(shù)據(jù)量大、需要經(jīng)常加班，從而選擇離職，使得企業(yè)對(duì)物流erp系統(tǒng)產(chǎn)生了很多質(zhì)疑;

　　2、裝備制造業(yè)企業(yè)未來(lái)信息化發(fā)展思路與對(duì)策

　　要想有效改變目前信息化建設(shè)存在的主要問(wèn)題，提升裝備制造業(yè)企業(yè)信息化的應(yīng)用水平來(lái)推動(dòng)管理創(chuàng)新，需要從五個(gè)方面著手改進(jìn)，其中最重要的是將信息化融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、增強(qiáng)企業(yè)主體意識(shí)。我國(guó)著名管理專家金達(dá)仁老師早就明確提出“意識(shí)重于一切和以業(yè)務(wù)模式重組推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新的研究觀點(diǎn)。

　　(1)增強(qiáng)企業(yè)信息化主體意識(shí)

　　信息化建設(shè)和實(shí)施主體是企業(yè)本身，而不是政府、軟件服務(wù)商、專家學(xué)者。提高企業(yè)的主體意識(shí)是最根本的，企業(yè)自身的主體意識(shí)決定了企業(yè)的信息化應(yīng)用水平。企業(yè)負(fù)責(zé)人需要將信息化明確作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，將信息化戰(zhàn)略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，充分認(rèn)識(shí)到通過(guò)信息化的建設(shè)可以將很多先進(jìn)的管理思想與自身落后的管理模式、業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，支撐企業(yè)管理變革和創(chuàng)新。

　　案例1經(jīng)驗(yàn)分享：筆者在參與浙江三花物流erp需求調(diào)研與規(guī)劃時(shí)，發(fā)現(xiàn)三花就將信息化作為公司的7大子戰(zhàn)略之一來(lái)支撐企業(yè)發(fā)展的總戰(zhàn)略，也正因?yàn)槠髽I(yè)負(fù)責(zé)人有這樣的遠(yuǎn)見，在2011年企業(yè)開展了以供應(yīng)鏈優(yōu)化為目標(biāo)的組織調(diào)整、實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品線劃分的事業(yè)部組織變革，信息化建設(shè)圍繞新組織架構(gòu)全面鋪開。

　　因此，物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目不是一個(gè)純技術(shù)的工程，它是企業(yè)管理戰(zhàn)略落實(shí)的過(guò)程，與企業(yè)高層管理人員主觀意識(shí)密切相關(guān)。主觀意識(shí)又包括產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新意識(shí)、管理意識(shí)、危機(jī)意識(shí)等。

　　(2)重視咨詢實(shí)施，確保企業(yè)戰(zhàn)略落地

　　對(duì)于裝備制造企業(yè)本身來(lái)講，其組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，部門眾多，管理模式復(fù)雜性、各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，企業(yè)物流erp要建設(shè)成功必須與企業(yè)現(xiàn)有的管理體系相匹配，而咨詢實(shí)施方法正是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式、業(yè)務(wù)流程來(lái)進(jìn)行管理優(yōu)化和流程設(shè)計(jì)，并以此來(lái)構(gòu)建企業(yè)核心IT系統(tǒng)，從而確保管理目標(biāo)與軟件目標(biāo)的一致性。通過(guò)咨詢實(shí)施還可以對(duì)企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的IT規(guī)劃，避免未來(lái)需求變化而導(dǎo)致重復(fù)建設(shè)和避免信息孤島，從而確保企業(yè)能夠持續(xù)地深化物流erp的應(yīng)用。

　　案例2經(jīng)驗(yàn)分享：南京14所在物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)之初，企業(yè)高層就將咨詢實(shí)施作為物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目成功的首要因素之一，并沒(méi)有急于上物流erp，而是歷時(shí)半年完成了對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分析、流程梳理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與職能設(shè)計(jì)、IT需求分析與總體規(guī)劃報(bào)告等工作。通過(guò)咨詢將企業(yè)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及未來(lái)項(xiàng)目范圍、優(yōu)化目標(biāo)和總體方向都理得很清楚，以確保后面的實(shí)施方向是正確的，是能支撐和滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的。

　　(3)業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)、統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施

　　信息化建設(shè)歸根徹底是為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的，信息化應(yīng)用效果也是由業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)的，因此，在信息化系統(tǒng)建設(shè)之初就必須由業(yè)務(wù)部門占主導(dǎo)位置，從業(yè)務(wù)調(diào)研，需求分析報(bào)告、需求評(píng)審、系統(tǒng)上線、運(yùn)維等過(guò)程積極投入信息化建設(shè)，主動(dòng)提出在工作過(guò)程中碰到的各種各樣的問(wèn)題和未來(lái)業(yè)務(wù)需求變化可能性,而不是作為旁觀者的角色。

　　信息化的決策團(tuán)隊(duì)最好有業(yè)務(wù)部門高層參與，這樣能夠結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況和業(yè)務(wù)部門的信息化需求，突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)和主線業(yè)務(wù)、合理統(tǒng)一規(guī)劃、先易后難、分步實(shí)施，確保信息化能夠穩(wěn)步推進(jìn)按期達(dá)成目標(biāo)。

　　(4)建立企業(yè)級(jí)物流erp平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全面集成、充分融合

　　裝備制造業(yè)企業(yè)在信息化推進(jìn)過(guò)程中，需要建立企業(yè)級(jí)的信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息化在研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、采購(gòu)銷售和服務(wù)等環(huán)節(jié)的全面覆蓋、滲透融合和綜合集成，缺少哪個(gè)環(huán)節(jié)都不是真正的融合，都會(huì)使企業(yè)的物流erp系統(tǒng)應(yīng)用產(chǎn)生很多孤島，而不能實(shí)現(xiàn)部門間真正協(xié)同。

　　案例3經(jīng)驗(yàn)分享：中電29所高層非常重視信息化應(yīng)用，在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理、物資、車間管理、質(zhì)量等部門都建立了各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)都是以部門應(yīng)用為主，很多還是靠人管人管事的這種序列化的方式進(jìn)行溝通，不能滿足業(yè)務(wù)協(xié)同和信息共享的需求。在09年在進(jìn)行物流erp系統(tǒng)規(guī)劃的時(shí)候，將孤島問(wèn)題作為重點(diǎn)進(jìn)行解決，在所一級(jí)實(shí)現(xiàn)了物流erp系統(tǒng)與企業(yè)原有的PDM、CAPP、MIS等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的全面集成。讓需求者在同一時(shí)間，不同地點(diǎn)來(lái)分享同一信息，有效突破企業(yè)內(nèi)部在時(shí)間和空間上局限性，提高各個(gè)管理環(huán)節(jié)的工作效率。

　　(5)制定合理培訓(xùn)計(jì)劃，打造信息化專業(yè)團(tuán)隊(duì)

　　信息化的建設(shè)不只是IT部門的工作，需要全員齊心參與才能實(shí)施好，因此，宣傳、培訓(xùn)是成功實(shí)施的重要因素，也是提升員工信息化意識(shí)和業(yè)務(wù)素質(zhì)重要手段之一。對(duì)于裝備制造業(yè)企業(yè)來(lái)講可以從2個(gè)方面著手：

　　a)、制定專業(yè)的培訓(xùn)方案、合理的培訓(xùn)計(jì)劃和有效培訓(xùn)考核方式。對(duì)參與培訓(xùn)的主體、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)周期、地點(diǎn)、師資，培訓(xùn)考核的方式要做詳細(xì)分析;在培訓(xùn)的課程設(shè)計(jì)方面可以選擇物流erp系統(tǒng)理念培訓(xùn)、項(xiàng)目管理培訓(xùn)、財(cái)務(wù)成本培訓(xùn)等與系統(tǒng)建設(shè)相關(guān)的內(nèi)容;在培訓(xùn)的師資配備方面，可以從物流erp系統(tǒng)軟件供應(yīng)商引入，也可以從高校師資資源、對(duì)口專家等多種渠道引入。

　　b)、在培訓(xùn)策略上，需要對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位的人員和參與信息化建設(shè)的IT人員要優(yōu)先培訓(xùn)，確保物流erp能夠穩(wěn)步有效推進(jìn)。培訓(xùn)不能只限于產(chǎn)品具體功能，還應(yīng)該給予員工在管理和業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)。為企業(yè)培養(yǎng)一支面向信息化建設(shè)的復(fù)合型的人才隊(duì)伍，確保信息化的工作可以持續(xù)開展和優(yōu)化。

　　盡管裝備制造業(yè)企業(yè)的管理模式是復(fù)雜的，信息化建設(shè)是困難的，但只要將信息化作為企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)抓，將信息化與管理咨詢相結(jié)合，信息化與企業(yè)的管理變革、流程優(yōu)化相結(jié)合，抓住重點(diǎn)，采取科學(xué)的對(duì)策和實(shí)施方法，管理信息化一定能夠幫助裝備制造企業(yè)推動(dòng)管理創(chuàng)新、提高經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)能力。