采購(gòu)erp系統(tǒng)

　　目前絕大多數(shù)企業(yè)行使采購(gòu)管理的職能部門為供應(yīng)部，也有企業(yè)將銷售職能與采購(gòu)職能并在一起，稱為供銷科。

　　這種模式的管理流程為：

　　上述是一個(gè)完整的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程。

其主要缺點(diǎn)為：

　　物料管理、采購(gòu)管理、供應(yīng)商管理均由同一個(gè)職能部門來完成，從而缺乏必要的監(jiān)督和控制機(jī)制。與此同時(shí)，這種模式極易導(dǎo)致不必要的庫存積壓，增加大量應(yīng)付賬款。原因在于，為保證原材料的正常供應(yīng)，擔(dān)負(fù)著維系生產(chǎn)用原材料供給重任的供應(yīng)部，必然會(huì)加大采購(gòu)量，尤其是在原料漲價(jià)時(shí)。

　　此外，業(yè)務(wù)信息共享程度弱。傳統(tǒng)采購(gòu)流程中，由于大部分的采購(gòu)操作和與供應(yīng)商的談判均是通過電話來完成，從而缺乏必要的文字記錄。采購(gòu)信息和供應(yīng)商信息基本上由每個(gè)業(yè)務(wù)人員自己掌握，導(dǎo)致信息無法即時(shí)共享。其帶來的影響是：業(yè)務(wù)的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查;同時(shí)采購(gòu)任務(wù)的執(zhí)行優(yōu)劣在相當(dāng)程度上取決于人，人員的崗位變動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)的影響大。

　　采購(gòu)控制通常是事后控制。許多企業(yè)對(duì)大部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進(jìn)行監(jiān)控。雖然事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制能為企業(yè)減少許多不必要的損失。尤其對(duì)于橫跨多個(gè)區(qū)域的企業(yè)而言，其事前控制的意義更為明顯。

　　通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施，如何發(fā)現(xiàn)采購(gòu)管理環(huán)節(jié)中的問題，集中力量解決亟待解決的核心問題，并通過系統(tǒng)運(yùn)行為采購(gòu)管理帶來持續(xù)改進(jìn)的效果呢?

　　在傳統(tǒng)的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門的管理，其層次首先是部門，然后是部門對(duì)應(yīng)的工作范圍，如我們?cè)谄髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)圖中能夠找到采購(gòu)部，之后我們進(jìn)一步去了解采購(gòu)部負(fù)責(zé)的具體工作。

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　　而在ERP系統(tǒng)中，尤其是國(guó)外大型ERP系統(tǒng)，每名員工首先是對(duì)應(yīng)各項(xiàng)職責(zé)，這些職責(zé)既可以是系統(tǒng)預(yù)先設(shè)定的，也可以進(jìn)行靈活定義。

　　系統(tǒng)將部分工作從采購(gòu)模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購(gòu)請(qǐng)求、檢驗(yàn)入庫、通知財(cái)務(wù)付款、供應(yīng)商管理這幾個(gè)工作等。系統(tǒng)的這種設(shè)計(jì)方法是將所要完成的工作分解成相關(guān)的職責(zé)，并對(duì)應(yīng)到模塊中。在ERP實(shí)施中，最好將屬于一個(gè)模塊的職責(zé)組合成一個(gè)工作組或業(yè)務(wù)部門。

這樣做的益處在于：

　　1.企業(yè)將同一類業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，體現(xiàn)集中管理的思想。如某企業(yè)在實(shí)施中通過職責(zé)分析，發(fā)現(xiàn)同一個(gè)采購(gòu)定單職責(zé)由多個(gè)業(yè)務(wù)部門所擁有，在咨詢顧問的建議下，將其收歸為一個(gè)部門，減少了大量采購(gòu)資金。

　　2.實(shí)行集中管理還減少了許多協(xié)調(diào)工作。因?yàn)槠髽I(yè)的跨部門協(xié)調(diào)是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的工作，減少了這些工作，無疑極大地提高了辦事效率。

　　3.將屬于庫存的職責(zé)從原有的職能部門分離出去，有利于加強(qiáng)業(yè)務(wù)監(jiān)督。因?yàn)閺膸齑婀芾斫嵌戎v，希望存貨的資金占用最少，存貨的數(shù)量越少，管理也越容易;而采購(gòu)部門希望存貨的數(shù)量“多”些以保證生產(chǎn)要求。這樣的一對(duì)矛盾使得庫存管理部門盡可能地結(jié)合生產(chǎn)消耗來制定相關(guān)的庫存補(bǔ)充計(jì)劃，包括最大-最小計(jì)劃、物料調(diào)配計(jì)劃等;而采購(gòu)部門通過對(duì)存貨的定期檢查來避免缺貨。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，其存貨必然會(huì)調(diào)整到一個(gè)相對(duì)合理的水平。

　　4.物流管理和資金流管理分離，即將通知財(cái)務(wù)付款職能放到財(cái)務(wù)部門，體現(xiàn)資金流隨物流而動(dòng)的管理思路，避免了對(duì)供應(yīng)商付款中的很多人為因素;同時(shí)由于付款的權(quán)利不在物流部門，也在一定程度上限制了盲目采購(gòu)。

　　對(duì)供應(yīng)商的管理在采購(gòu)管理中是一個(gè)中心環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理存在大量人為因素。使用ERP系統(tǒng)后，系統(tǒng)將按照設(shè)定的指標(biāo)對(duì)供應(yīng)商的狀態(tài)進(jìn)行分析，包括供應(yīng)商供貨質(zhì)量分析、數(shù)量分析等，并從中總結(jié)規(guī)律制定相應(yīng)的供應(yīng)商管理策略，如設(shè)定相應(yīng)的配額和詢價(jià)優(yōu)先級(jí)等。

　　泛普軟件全場(chǎng)景覆蓋，從真實(shí)應(yīng)用場(chǎng)景出發(fā)，解決企業(yè)采購(gòu)管理應(yīng)用痛點(diǎn)。

發(fā)布：2021-05-18 13:40 編輯：泛普軟件 · luohongying [打印此頁] [關(guān)閉]

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