企業(yè)ERP失敗案例

　　分析對象:國內(nèi)某中小型制造企業(yè)

　　ERP項(xiàng)目上線時(shí)間:實(shí)施2個(gè)月、并行1個(gè)月、正式運(yùn)行6個(gè)月

　　所用系統(tǒng):國際較知名品牌

　　目前情況:公司高層由于各類報(bào)表頻頻出現(xiàn)數(shù)據(jù)問題，已經(jīng)確認(rèn)2005年底甩掉新系統(tǒng)，全部數(shù)據(jù)恢復(fù)到舊有系統(tǒng)上，總體損失預(yù)估接近百萬級.

　　1.業(yè)務(wù)流程拿來主義

　　該公司前身使用的是一個(gè)以財(cái)務(wù)為主、其他部門管理為輔的系統(tǒng)，所以整體業(yè)務(wù)流主要圍繞財(cái)務(wù)結(jié)算為中心.在新系統(tǒng)上線前及上線后均無精細(xì)的流程梳理，以新系統(tǒng)套老班子、老手段管新問題.

　　ERP系統(tǒng)是流程的固化載體，實(shí)質(zhì)上在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)就融合了比較多的流程思路在內(nèi)，所以如果不徹底清理原有業(yè)務(wù)流程，同時(shí)充分了解系統(tǒng)自有流程設(shè)計(jì)，在實(shí)際操作中，就很容易知其然，卻不知其所以然.

　　目前對于這家企業(yè)來說最要命的問題是成品庫存成本出現(xiàn)較大差異.制造業(yè)生產(chǎn)模塊比較復(fù)雜，與采購、庫存模塊之間關(guān)系密切，采購價(jià)格、先后次序都將直接影響銷售成本.且?guī)齑鏍顟B(tài)又根據(jù)原料、半成品、產(chǎn)成品等分為很多種類.因各企業(yè)采購流、采購方式不同、產(chǎn)出品不同，流程設(shè)計(jì)必然要根據(jù)實(shí)際情況--對應(yīng)和分解確認(rèn).而將粗放式結(jié)果管理，用于精細(xì)式過程控制的ERP系統(tǒng)，成本自然難有正確結(jié)果.

　　2.未設(shè)系統(tǒng)核心管理部門，沒媽的孩子像根草

　　新系統(tǒng)上線之前，企業(yè)高層對系統(tǒng)功能的了解和堅(jiān)持下去的決心從一開始就沒有培養(yǎng)起來.上線之后，公司沒有立刻組建以高層帶隊(duì)的系統(tǒng)核心管理部門，各模塊是“鐵路警察各管一道“，本應(yīng)是榮辱與共，流水作業(yè)的兄弟分割成幾個(gè)山頭，沒有了業(yè)務(wù)流的概念和總體協(xié)調(diào)管理，勢必造成你往東、我朝西的局面，最后產(chǎn)出垃圾數(shù)據(jù)是一點(diǎn)都不奇怪的.缺少核心管理部門，即便是發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，解決起來也是非常困難的，都是中層經(jīng)理，封疆大吏，偏要栓在一根繩子上，誰指揮誰呀?!沒有親媽疼，孩子吃不飽穿不暖的現(xiàn)象就很平常了.

　　3.關(guān)鍵用戶鳳毛麟角，培訓(xùn)手冊形同虛設(shè)

　　該公司選擇的關(guān)鍵用戶基本上是每個(gè)部門的經(jīng)理，而不是實(shí)際業(yè)務(wù)骨干.實(shí)施的時(shí)候也采取革命干部先上火線的大無畏精神.殊不知，ERP項(xiàng)目是必須要革命小將充當(dāng)排頭兵，以點(diǎn)帶面全面燃起燎原烈火的活兒.實(shí)際上，幾個(gè)經(jīng)理對深入的一線操作并不是非常了解，跟顧問公司配合起來，自然聽的多，說的少，沒有真刀真槍的碰撞，對流程藍(lán)圖、操作方法自然都是顧問說啥就是啥.上線是最練兵的時(shí)候，全把領(lǐng)導(dǎo)給練了，等到了士兵操練的時(shí)候已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)給他們的二茬飯，培訓(xùn)手冊又是顧問公司直接提供的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)手冊，與公司實(shí)際業(yè)務(wù)的差距不少.且由于不是自己撰寫的，在操作方法更改后，很難有意識地主動修改.ERP系統(tǒng)上線的最初一到兩年，就如同新購買的汽車一樣最需要不斷的磨合，更改在所難免.如果不能及時(shí)修改，待到病入膏肓?xí)r，已是無力回天了.

培訓(xùn).png

　　4，沒有建立自己的系統(tǒng)技術(shù)支持隊(duì)伍，完全依靠外來軍團(tuán)

　　作為中小企業(yè)，財(cái)力有限，沒有通過項(xiàng)目實(shí)施和系統(tǒng)上線鍛煉出自己的技術(shù)支持隊(duì)伍是非常可怕的.

　　據(jù)了解，運(yùn)行短短的幾個(gè)月，報(bào)表出現(xiàn)的問題全部是交顧問公司解決的，附加費(fèi)用又投入了幾萬塊，不過好在還都處于應(yīng)付賬款狀態(tài)，沒有實(shí)際付出，理由是測試一直存在問題.這類現(xiàn)象非常類似多米諾骨牌，業(yè)務(wù)流程自己沒有梳理、全權(quán)依靠顧問公司以短短一個(gè)月的理解硬靠上去，出現(xiàn)問題不是最了解自己的人進(jìn)行修改，反而是外來軍團(tuán)支持，修改完畢也不可能一點(diǎn)問題沒有，是問題就要談錢，可前一個(gè)問題還沒解決利索，公司高層也不能批錢呀.那么后一個(gè)問題解決起來賣方心里也打鼓，是不是客戶要存心賴賬?一來二去，受損的一定是系統(tǒng)的質(zhì)量.

發(fā)布：2020-11-28 14:04 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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