ERP推行遇阻，核心在于顧問責任心的嚴重缺失

　　企業(yè)ERP系統(tǒng)導入不力的核心癥結(jié)，往往可歸咎于顧問團隊的專業(yè)能力與職業(yè)責任感。鑒于民營企業(yè)普遍存在的內(nèi)部執(zhí)行力較弱的現(xiàn)狀，顧問被寄予厚望，需在有限的企業(yè)執(zhí)行力環(huán)境中成功推動ERP系統(tǒng)的實施。若簡單歸咎于民企的執(zhí)行力問題，則企業(yè)主或許會反問：若我們自身執(zhí)行力已足夠強大，又何需依賴外部顧問?實際上，聘請顧問的初衷正是為了彌補并強化企業(yè)的管理執(zhí)行效能。遺憾的是，許多管理咨詢顧問并未深刻認識到這一點。

　　從顧問層面剖析，問題主要集中在能力和責任心兩大維度。當前，ERP顧問群體中不乏責任心缺失者。這種責任心的匱乏并非ERP領域獨有，而是廣泛存在于社會各行業(yè)中。缺乏責任心的顧問，工作缺乏主動性，不愿主動學習和提升自我，以更好地服務于企業(yè);他們也不傾向于主動站在客戶立場，提供策略性建議。更有甚者，在完成項目后，對客戶的生產(chǎn)業(yè)務、生產(chǎn)流程、倉庫管理等核心環(huán)節(jié)仍一無所知，這無疑極大地限制了他們?yōu)槠髽I(yè)提供定制化解決方案的能力。

　　ERP系統(tǒng)的實施，猶如一場復雜精細的手術，既廣泛又深入，周期長且涉及人員眾多。它要求高度的精確性，因為計算機處理的是數(shù)據(jù)，若輸入有誤，則輸出必然失真。此外，ERP系統(tǒng)還強調(diào)各環(huán)節(jié)的緊密銜接，任何一環(huán)的脫節(jié)或數(shù)據(jù)不精確，都可能對整個系統(tǒng)造成連鎖反應。因此，僅僅掌握ERP系統(tǒng)的基本操作是遠遠不夠的，顧問還需對系統(tǒng)的整體運作流程有深入的理解，能夠預見并應對實施過程中的各種細節(jié)問題，確保整個系統(tǒng)的順暢運行。

　　唯有在深思熟慮的基礎上實施“控制”，企業(yè)方能預先采取防范措施，有效預防問題的發(fā)生。以生產(chǎn)型企業(yè)的品質(zhì)檢驗為例，盡管檢驗流程看似簡捷，但預先制定周全的品質(zhì)控制計劃以及執(zhí)行過程中的精細控制卻至關重要。遺憾的是，當前多數(shù)ERP顧問雖精通系統(tǒng)操作，卻鮮有人能在實施中真正駕馭好“控制”的精髓。

　　觀察當前的ERP行業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，其內(nèi)部顧問團隊普遍年輕化，以初出茅廬的新人為主，項目經(jīng)理雖相對經(jīng)驗豐富，但整體而言，資深顧問的流失率較高，他們往往因?qū)で蟾p松的工作環(huán)境而選擇跳槽。此外，這些年輕顧問往往理論色彩濃厚，實踐經(jīng)驗不足，業(yè)務理解能力有限，導致他們在實施ERP時，多側(cè)重于軟件操作的指導，而忽視了溝通與策略的重要性。

　　外企與民企在管理者需求上亦存在顯著差異。外企傾向于招募高學歷的管理者，而民企則更看重實戰(zhàn)經(jīng)驗。在民企，管理者需從基層做起，不僅要掌握管理思想與方法，還需熟練運用管理工具，并具備針對不同人群采用適宜溝通策略的能力。

　　綜上所述，企業(yè)實施ERP應遵循三大階段：首先是前期的藍圖規(guī)劃，確保方向明確;其次是按規(guī)劃執(zhí)行，注重細節(jié)與控制;最后是總結(jié)驗收與持續(xù)改進，不斷優(yōu)化提升。這一過程要求企業(yè)不僅要有清晰的戰(zhàn)略眼光，還需具備扎實的執(zhí)行力與持續(xù)改進的精神。

發(fā)布：2024-07-09 13:53 編輯：泛普軟件 · syy [打印此頁] [關閉]

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