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ERP信息化管理在企業(yè)中的戰(zhàn)略規(guī)劃與實施步驟

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　　規(guī)劃核心原則

　　聚焦于生產加工型企業(yè)，其管理重心與信息化轉型策略是本文探討的要點。企業(yè)管理領域廣泛，涵蓋財務、生產、人力資源等多個方面。鑒于信息化管理本質上是一場深刻的變革，它挑戰(zhàn)并重塑了員工的工作習慣，因此遭遇的阻力不容忽視。為確保轉型順利進行，推行范圍應秉持漸進原則，避免過度擴張導致的實施難題和應急不暇。

　　筆者認為，合理的起點應聚焦于以生產管理為核心的物流供應鏈體系，即首先通過信息系統(tǒng)優(yōu)化業(yè)務流程，隨后逐步擴展至財務管理、人力資源管理等領域的信息化。這一策略基于財務部門對物流供應鏈的核算與監(jiān)督職能，以及人力資源等部門作為物流供應鏈支持角色的定位。

　　物流供應鏈涵蓋的業(yè)務流程廣泛，從訂單接收開始，歷經工程部產品設計、工藝規(guī)劃，再到生產計劃制定、原材料采購、車間生產管理，直至最終的產品發(fā)貨。這一系列流程構成了加工型企業(yè)的核心使命，即接收訂單、組織生產、完成交付。在此整體框架下，企業(yè)可根據(jù)自身規(guī)模和管理層的需求，靈活決定流程的細化程度。

ERP信息化管理在企業(yè)中的戰(zhàn)略規(guī)劃與實施步驟

　　接下來，我們將具體闡述從訂單接收、生產計劃安排、材料采購、車間作業(yè)流轉，直至產品發(fā)貨這一系列管理過程的規(guī)劃與實施策略。

　　規(guī)劃實施步驟詳解

　　一、深入企業(yè)調研

　　當前，眾多顧問公司在項目啟動之初便熱衷于進行全面而廣泛的調研，伴隨著大量調研問卷。然而，筆者認為，有效的調研應聚焦于核心，避免泛泛而談。具體而言，調研應緊扣“產品生產管理流程”與“企業(yè)組織架構”兩大核心，同時輔以其他關鍵細節(jié)的挖掘。

　　1. 精準定位調研對象：為確保調研內容的準確性和針對性，必須找對詢問對象。組織架構的調研應面向企業(yè)高層(如總經理、副總經理)及生產計劃員;而業(yè)務流程的梳理則宜與生產計劃員深入交流。尤其對于大型企業(yè)，老板可能未必熟知內部運作細節(jié)，故需特別注意。

　　2. 生產管理流程的深入探索：生產管理是加工型企業(yè)的獨特之處，因產品差異而異。顧問需通過邏輯推理預設生產過程，并依據(jù)企業(yè)規(guī)模預判車間布局，繪制初步管理流程圖。隨后，實地考察以驗證并調整預設流程，確保與實際情況相符。此階段應廣泛覆蓋車間、倉庫及物料流轉區(qū)域，并與生產經理等關鍵角色深入交流，以細化規(guī)劃。

　　3. 細節(jié)補充與評估：除了核心流程與組織架構外，還需關注企業(yè)的流程管理制度、員工信息系統(tǒng)經驗、硬件配置、物料編碼規(guī)則、現(xiàn)有系統(tǒng)使用情況及內部權威人物等因素。這些信息對于后續(xù)規(guī)劃及實施策略的制定至關重要。

　　二、BOM與工藝路線規(guī)劃

　　基于調研結果，明確生產管理流程后，即可著手規(guī)劃BOM(物料清單)結構及工藝路線。這兩項工作是后續(xù)信息化系統(tǒng)建設的基礎。

　　三、編碼規(guī)則確立

　　BOM結構確定后，需同步制定統(tǒng)一的編碼規(guī)則，并編制成文檔，以確保信息的一致性和可追溯性。

　　四、整體流程與部門職責規(guī)劃

　　1. 整體流程圖繪制：通過整合調研信息，繪制企業(yè)整體運作流程圖，直觀展示各崗位分工及核心管控點。

　　2. 部門內部流程細化：對于流程復雜的部門，需進一步繪制內部細節(jié)流程圖，并編寫作業(yè)說明書，明確各崗位職責及操作規(guī)范。

　　五、細節(jié)問題處理方案

　　針對特定行業(yè)的特殊問題(如金屬行業(yè)的計量單位選擇、邊角料與回料管理等)，需制定專門的解決方案文檔，以確保信息化系統(tǒng)的全面性和適用性。

　　規(guī)劃流程優(yōu)化

　　第一步：深入企業(yè)調研

　　當前市場上，眾多咨詢公司傾向于通過海量問卷進行企業(yè)調研，但往往缺乏針對性，導致調研結果泛而不精。在信息管理系統(tǒng)規(guī)劃中，我認為調研應聚焦于兩大核心領域——“產品生產管理流程”與“組織架構”，并輔以其他關鍵細節(jié)的探究。

　　1. 精準定位調研對象，明晰組織架構與業(yè)務流程

　　- 加工型企業(yè)的采購、銷售、庫存管理雖具共通性，但規(guī)模差異導致流程管控精細度不一。因此，重點在于了解企業(yè)的組織架構及業(yè)務流程。

　　- 應向企業(yè)高層(如總經理、副總)、生產計劃員等關鍵人物咨詢，確保信息的準確性。特別對于大型企業(yè)，可能需要直接詢問基層管理者以掌握實際運作細節(jié)。

　　- 業(yè)務流程調研需細致到關鍵單據(jù)的審批與管控方式，確保全面了解企業(yè)運營脈絡。

　　2. 結合推理與實地考察，精準把握生產管理過程

　　- 有經驗的顧問能基于企業(yè)產品類型預先推斷其生產流程與車間布局，并繪制初步管理流程圖。

　　- 隨后，通過實地考察各車間、倉庫及物料流轉過程，驗證并調整初步流程圖，確保其與實際情況相符。

　　- 針對調研中發(fā)現(xiàn)的不明確點，向生產經理等關鍵人物進一步詢問，并借此機會確認規(guī)劃方案的可行性。

　　3. 全面搜集其他細節(jié)信息

　　- 評估企業(yè)流程管理制度的完善程度及整體管理氛圍。

　　- 了解員工對信息管理系統(tǒng)的認知與經驗水平，為后續(xù)人員職責調整提供依據(jù)。

　　- 調查企業(yè)硬件設施(如電腦、打印機、網絡)的配置情況，合理規(guī)劃資源布局。

　　- 確認物料編碼規(guī)則的現(xiàn)狀，以及現(xiàn)有信息管理系統(tǒng)的使用情況與交接策略。

　　- 關注企業(yè)內部權威人物與人際關系，為管理體系的順利推行奠定基礎。

　　調研心得：

　　- 調研時應站在企業(yè)主的角度思考問題，設身處地為企業(yè)謀劃。

　　- 調研過程實質上是對初步假設的驗證與調整過程。

　　第二步：BOM與工藝路線規(guī)劃

　　基于調研結果，明確生產管理流程后，著手規(guī)劃BOM(物料清單)結構與工藝路線，確保生產過程的順暢與高效。

　　第三步：編碼規(guī)則制定

　　在BOM結構確定的基礎上，制定統(tǒng)一的編碼規(guī)則，并形成書面文件，以便后續(xù)管理與應用。

　　第四步：整體流程規(guī)劃

　　調研結束后，繪制企業(yè)整體運作流程圖，直觀展示企業(yè)運營的全貌，明確各崗位職責與核心管控點。

　　第五步：部門職責細化

　　針對復雜部門，繪制內部詳細流程圖，并編制作業(yè)說明書，明確各崗位的工作內容與操作方法，實現(xiàn)流程與規(guī)章的有機結合。

　　第六步：細節(jié)問題解決方案規(guī)劃

　　針對特定細節(jié)問題(如計量單位選擇、邊角料管理等)，制定專項解決方案，并以文檔形式整理歸檔，確保問題處理的標準化與規(guī)范化。

發(fā)布：2024-07-09 13:56    編輯：泛普軟件 · syy    [打印此頁]    [關閉]
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