如何判斷ERP的成功與失敗

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  1、沒有“預期”何談成功

      評判ERP項目是否成功與否，往往是軟件商和用戶之間糾纏不清的問題。翻開現(xiàn)代漢語大詞典，查查什么是成功？成功者，“獲得預期的成果”是也。這里的關(guān)鍵詞是“預期”，沒有預期就無從談成功。所以，評判成功的主要依據(jù)就是“預期”，或者說“目標”。   問一下實施ERP的企業(yè)老總幾個問題，應(yīng)當可以找到答案：   1. 你們企業(yè)為什么要上ERP？   2. 上ERP的目的和量化目標是什么？   3. 這些目的和目標實現(xiàn)了沒有？   如果實現(xiàn)了目標，就是成功。這是一個最最基本的答案，是不是過于簡單了，不要小看簡單，不少企業(yè)還答不出呢。   你會聽到各種答案：       “我們是一個快速成長的企業(yè)，不搞信息化不行。”道理沒錯，但搞了信息化要怎么個“行”法，沒有說透，工作不夠細致，沒說清“預期”是什么。       “我們的對手都上了ERP，我們也得上。”總體上沒說錯，但是有沒有“攀比”和“趕時髦”之嫌？不管怎樣，還不是預期目標。       “我們是行業(yè)龍頭，要在信息化建設(shè)上帶頭。”“上級要求在三年內(nèi)，50％大中型企業(yè)實現(xiàn)信息化，我們責無旁貸。”不錯，榜樣的力量是無窮的。但是，信息化畢竟不是政治運動，如果目的是做“領(lǐng)頭羊”，只要做到行業(yè)里的“最先”，就算達到目的，但是這同成功有什么關(guān)系，很難解釋。是否有追求“形象工程”和“政績工程”之嫌？   總之，沒有量化的目標，就無法評判是否成功。   國外有一些報道評論ERP的成功率時，是以“是否按進度完成”，“預算是否超支”來衡量的。例如有報道說：“國際上，工業(yè)研究表明：ERP項目70%以上都不成功。而且成本平均超預算240％，安裝時間超預計178%。”這是一種從項目管理目標的角度來評判ERP項目的成敗，并不全面。試想，如果進度有推遲，預算有超支，但是卻達到了預期的目標，能夠說不成功嗎？   2、用戶與軟件商的共識——項目定義   北京紫竹藥業(yè)在實施ERP之前，經(jīng)過分析，同軟件商共同商定了實施ERP后預期達到的各項指標，如：產(chǎn)品準時交貨率、降低庫存資金占用率、提高資金周轉(zhuǎn)率、提高流動資金周轉(zhuǎn)率、降低采購成本、降低生產(chǎn)成本、降低管理成本、提高利潤率、提高存貨周轉(zhuǎn)率等。項目驗收時，就拿這些指標作為評判項目實施是否成功的依據(jù)。       武漢長飛光纖光纜公司在實施ERP前，繪制了70多頁的業(yè)務(wù)流程圖，并以此作為軟件選型的依據(jù)。項目驗收，也以雙方商定的流程來檢驗。   這些典型案例，說明如果用戶同軟件商要愉快合作，必須有共識的量化預期目標。在ERP項目管理中稱之為“項目定義”。   項目定義通常要包括以下內(nèi)容：項目的目標、范圍、進度，雙方的項目組織和成員、責任，交流溝通制度，培訓和實施方法，如何處理變革和防范風險，文檔整理，費用細目，評價方法、驗收和交付的條件等。   一個常見的問題是用戶的需求“層層加碼”，說是“開始沒有想到，用了ERP后受到了啟發(fā)才想到的。”解決這種問題，一是用戶必須在咨詢顧問指導下，在培訓的基礎(chǔ)上做深做細需求分析，弄清楚ERP能夠解決什么，自己要解決什么，目標明確，然后再上項目，切忌盲目；二是在項目定義中事先講清楚，如果有新的要求，根據(jù)新要求的復雜程度和工作量，修訂合同，重新估算進度和費用。只要有合作的誠意，這類問題是不難解決的。“丑話說在前頭”總是必要的。    我們也要注意另一個傾向，一些企業(yè)開始強調(diào) “企業(yè)的管理水平不高”，“人員的素質(zhì)較低”，要求“靈活又靈活”，而軟件商又不能堅持原則，做了過量的“客戶化”。實施這樣的“ERP”，自然會感覺效果不明顯，給合作雙方帶來許多莫須有的矛盾。ERP是一種規(guī)范化的科學管理，同所有陳規(guī)陋習,與之格格不入，實施ERP要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，是為了提升企業(yè)競爭力，絕對不能借口“國情”來遷就落后。經(jīng)歷了長期受列強欺凌的中國人民，都能明白“落后就要挨打”的道理?，F(xiàn)在有人一方面強調(diào)國產(chǎn)免費ERP要符合“國情”，同時又提倡國產(chǎn)免費ERP要走出國門實現(xiàn)“國際化”，這個難題該怎樣求解，我們將拭目以待，祝愿成功。