張瑞敏：三個(gè)終極難題困擾中國式管理

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文/張瑞敏 海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官

今天在這里我想講三點(diǎn)：第一個(gè)是怎么樣做適應(yīng)中國國情的管理；第二，在信息化時(shí)代怎樣做管理上的創(chuàng)新；第三，海爾自己在商業(yè)模式創(chuàng)新上的探索。

中國現(xiàn)在有一個(gè)MBA悖論，一開始大家對(duì)MBA非?？駸?，只要有了MBA的學(xué)生、受到MBA的教育企業(yè)管理一定能夠上去。當(dāng)然MBA是非常重要的，當(dāng)然有一個(gè)MBA“ 退燒”的問題，用了之后覺得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是國外案例，很少有中國自己的，中國沒有自己的管理模式、管理方式。在改革開放前，中國沒有自己的管理，改革開放后中國主要是學(xué)習(xí)日本的管理方法，而不是管理模式，比如像豐田這種管理模式。引進(jìn)MBA還有一個(gè)是不是水土相服的問題，我自己也感覺到這確實(shí)是一個(gè)非常大的問題。

難題1：怎么樣做適應(yīng)于中國國情的管理？

去年11月我去美國波士頓，和杰克.韋爾奇專門有一個(gè)會(huì)談，談了很多問題，我問的第一個(gè)問題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個(gè)人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價(jià)值，其實(shí)這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點(diǎn)，我請(qǐng)他談一下他的體會(huì)。他說中國的企業(yè)文化和美國有非常大的不同，在美國很多方面可以放權(quán)，因?yàn)槊绹呢?cái)務(wù)制度非常非常完善，完善到了我自己都不了解，里面有非常復(fù)雜、非常詳細(xì)的內(nèi)容，但是可以幫助我把這個(gè)企業(yè)有系統(tǒng)地推進(jìn)。我讓員工更多地創(chuàng)新，因?yàn)樵谶@個(gè)制度下反而會(huì)覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業(yè)，在中國員工很愿意隨意改動(dòng)一些東西，中國沒有一些非常完善的制度，這是兩個(gè)國家在管理上非常大的差異。

其實(shí)我們自己在國外設(shè)立工廠或者是和國外公司打交道后，也感覺到中國企業(yè)內(nèi)部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們?cè)诿绹峡_來納州設(shè)立了一個(gè)工廠，我們的人過去告訴美國生產(chǎn)線的工人應(yīng)該怎么去操作，但是過了幾天，按照美國的條件可以再改動(dòng)一下，美國工人就不干了。他說你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個(gè)是對(duì)的。所以不能隨便改。

這就體現(xiàn)了一個(gè)“法”的概念，但是中國工人的這個(gè)概念并不是很強(qiáng)烈。比如，讓日本人擦5遍桌子，但是中國人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠并過來，研發(fā)了非常好的產(chǎn)品，在全世界都賣的非常好，我們就給這個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)特別的一份獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果他們不同意。為什么呢？讓這些人來干就開發(fā)出很好的產(chǎn)品，如果不讓他們干，讓其他的人干也會(huì)開發(fā)出很好的產(chǎn)品，這是我們的決定，而不是他們的能力問題，不可以給他們單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)，最后把錢還是平均了。日本人的這種團(tuán)隊(duì)精神也是和中國不一樣的。

中國的管理一定要適合中國自己的國情，這在國外可能會(huì)遇到很大的問題，但是怎么樣來做又遇到了一個(gè)問題，現(xiàn)在金融危機(jī)來了，很多企業(yè)感覺到現(xiàn)在還談什么管理，能過得去就行了。所以大家抱著能“過冬”的思想。

今年1月1號(hào)溫家寶總理到海爾視察，我談了這方面的想法，現(xiàn)在很多企業(yè)不考慮什么管理不管理的問題了，就是考慮能“過冬”就行了。作為海爾我們的想法不應(yīng)該是“過冬 ”，應(yīng)該是“冬泳”，金融危機(jī)過去后你只能是低水平的重復(fù)，以前是廉價(jià)勞動(dòng)力生產(chǎn)產(chǎn)品出口，你如果還是低水平生產(chǎn)產(chǎn)品出口的話沒有多大的意思，所謂的“冬泳”是在金融危機(jī)中不但不能放棄管理，應(yīng)該把管理提高一步。所有企業(yè)在金融危機(jī)中遇到的問題就是兩大問題：一個(gè)就是庫存非常多，二是應(yīng)收帳款收不回來。特別是江浙一帶欠的非常多。一般企業(yè)采取的作為是庫存只好再降價(jià)、再銷售，在金融危機(jī)的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫存、消除應(yīng)收帳款問題，這樣可以把整個(gè)企業(yè)的管理進(jìn)行提高。

當(dāng)時(shí)我跟溫總理說這個(gè)要靠創(chuàng)新，佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”，只要你創(chuàng)新，所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創(chuàng)新的話在你跟前的一堵門也過不去。這是我想說的第一點(diǎn)，怎樣用創(chuàng)新來適合中國的國情。

難題2：怎么樣在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行管理創(chuàng)新？

現(xiàn)在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)提出來的挑戰(zhàn)就兩個(gè)字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農(nóng)業(yè)時(shí)代解決饑餓工業(yè)征服空間，信息工業(yè)征服的是時(shí)間，所以對(duì)企業(yè)來講時(shí)間是制勝的關(guān)鍵，能不能在第一時(shí)間滿足客戶的需求。德魯克有一句話，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它最大的影響。對(duì)于企業(yè)來講只能做到和用戶的零距離，如果和用戶零距離你就贏了。

先要做企業(yè)信息化，然后再提升企業(yè)信息化。作為企業(yè)信息化來講中國企業(yè)還有很長的路要走?，F(xiàn)在媒體報(bào)道中國企業(yè)

ERP不能夠成功的有93%，也就是說可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢公司打官司，說你給我做 ERP，給我承諾做到什么程度，現(xiàn)在沒有做到，我要求你索賠。這說明一個(gè)很大的問題，做信息化有一個(gè)非常大的誤區(qū)，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，然后就要求做信息化，其實(shí)做不到的?，F(xiàn)在中國企業(yè)做的油水分離，本來業(yè)務(wù)就像水一樣，現(xiàn)在把信息化做的像“油”一樣，放在水上面。有點(diǎn)兒像《圣經(jīng)》馬太九章的一句話，沒有人把新酒放在舊皮袋里去，如果把新杯放在舊皮袋里去舊皮袋一定會(huì)爆裂，新酒也會(huì)爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。原來的業(yè)務(wù)流程就像舊皮袋一樣，現(xiàn)在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。

拿海爾自己來說，做信息化也廢了很多周折，現(xiàn)在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題，我們?cè)谧鲂畔⒒鞒虝r(shí)庫存沒有得到很好的解決，現(xiàn)在我們提出零庫存下的信息化。我沒有庫存，但是用戶要的話我可以馬上送給你，用戶不要就不會(huì)形成庫存，實(shí)際上就是全流程的再造。比如研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個(gè)月后用戶的需要。市場(chǎng)人員也應(yīng)該了解到用戶的需求，我的產(chǎn)品一定不會(huì)形成庫存的。現(xiàn)在這個(gè)問題我們做的相對(duì)好一些了。

這也是中國企業(yè)面臨的很大的問題，比如說編成統(tǒng)一數(shù)據(jù)，2008年中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，我們自己在2008年初庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，差不多是中國平均周轉(zhuǎn)天數(shù)的一半。盡管我們的流程再造現(xiàn)在已經(jīng)降到了三天。這個(gè)過程其實(shí)也是很痛苦的。我們的銷售在這個(gè)過程中也受到很大的影響，咬著牙做了之后，把全流程的信息化都做起來了。很多中國的企業(yè)基本上還是賣庫存，我們能夠是開始賣服務(wù)了，根據(jù)用戶的需求來做。