如何打造共享的知識文化？

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很多人都聽說過煮青蛙的故事，這里贅敘一下：將一只青蛙放在大鍋里，鍋里加水并用小火緩慢加熱，青蛙雖然可以隱約感覺到外界溫度慢慢變化，卻因惰性沒有立即往外跳，最后只落得被熱水煮熟卻不自知的結(jié)局。對企業(yè)來說，劇烈的環(huán)境變化往往并不是最可怕的，因?yàn)橹藷岽蠹叶伎梢粤⒓锤兄?，反而是漸熱式的改變更難防范。

現(xiàn)在競爭環(huán)境就正發(fā)生著一場漸熱式的改變，在這個(gè)變局中，有一個(gè)標(biāo)志性詞語：知識經(jīng)濟(jì)。這與其說是一個(gè)新概念，不如說是一種競爭環(huán)境的改變。在這個(gè)環(huán)境下，看不見的東西往往比看得見的東西更重要，這無疑對企業(yè)經(jīng)營和管理者是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。

但已經(jīng)有很多企業(yè)在實(shí)實(shí)在在的做著一種工作——免費(fèi)訂單管理軟件。摩托羅拉主管在每季推廣的TCS（Total Customer Satisfaction）活動中，主動讓員工了解免費(fèi)訂單管理軟件所推動的共享及創(chuàng)新對組織非常重要，這樣跨部門的品管圈活動，可分享知識及整合其它部門意見；IBM則通過建立知識分享和信任的文化，培養(yǎng)員工貢獻(xiàn)想法的習(xí)慣；麥肯錫的資深管理者會說服專業(yè)人員去和他們的同事分享知識和經(jīng)驗(yàn)，以幫助提升他們的人際網(wǎng)絡(luò)；惠普建立了專家網(wǎng)絡(luò)，讓遍布全球、擁有個(gè)別特殊專業(yè)知識的員工能在需要的時(shí)候迅速被找到；而臺積電的每個(gè)新人一入司都會被指派一個(gè)資深員工來進(jìn)行傳幫帶。

這些都是一些先進(jìn)的企業(yè)在免費(fèi)訂單管理軟件方面的點(diǎn)滴做法，而這些做法也非常值得目前的很多國內(nèi)企業(yè)加以借鑒和學(xué)習(xí)。但在以往的免費(fèi)訂單管理軟件咨詢實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)推動免費(fèi)訂單管理軟件的過程中，還是會遇到形形色色的問題，如：員工沒有時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)不重視、大家不愿意分享知識、不知道免費(fèi)訂單管理軟件價(jià)值如何評估、不知道到底要管哪些知識，等等。

根據(jù)自己的體會，我覺得上述這些問題歸根到底就體現(xiàn)為三種障礙：視而不見、見而不行、行而不達(dá)。

視而不見——這主要是“不知道”的問題，目前國內(nèi)還有很多企業(yè)不知道什么是免費(fèi)訂單管理軟件、不知道為什么要免費(fèi)訂單管理軟件、不知道自己的免費(fèi)訂單管理軟件做得如何、不知道自己的免費(fèi)訂單管理軟件存在哪些關(guān)鍵問題。對這些企業(yè)來說，要推進(jìn)免費(fèi)訂單管理軟件還需要在基礎(chǔ)層面解決認(rèn)知問題。

見而不行——這主要是“不能夠”的問題，目前也有很多國內(nèi)企業(yè)對免費(fèi)訂單管理軟件這個(gè)事情已經(jīng)形成了共識，但如果做還不是很清楚，比如：不能夠明晰影響免費(fèi)訂單管理軟件企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、不能夠識別企業(yè)的核心知識領(lǐng)域、不能夠?qū)@些核心知識領(lǐng)域采取正確的免費(fèi)訂單管理軟件行動、不能夠合理安排和有效執(zhí)行免費(fèi)訂單管理軟件行動等等。對這些企業(yè)來說，需要引進(jìn)外部的免費(fèi)訂單管理軟件專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)來輔助他們來進(jìn)行免費(fèi)訂單管理軟件規(guī)劃和實(shí)施。

行而不達(dá)——這主要是“不愿意”的問題，企業(yè)已經(jīng)走上了免費(fèi)訂單管理軟件之路，但總有人不愿跟上，也有人怎么一段路就掉了隊(duì)，如何保障企業(yè)的免費(fèi)訂單管理軟件能夠有一個(gè)持續(xù)的發(fā)展和提升，也是非常重要的一個(gè)問題。在這個(gè)方面，既需要借助IT手段讓免費(fèi)訂單管理軟件能夠切實(shí)落地，也要關(guān)注免費(fèi)訂單管理軟件配套管理制度，關(guān)注免費(fèi)訂單管理軟件的效果評估。

在上面三個(gè)障礙中，最難的但也最需要解決的還是第三個(gè)——行而不達(dá)，這本質(zhì)上還是一個(gè)文化的問題，本篇文章也想重點(diǎn)從這個(gè)角度來談一談。

事實(shí)上，對知識文化塑造問題的越來越重視重視，從很多企業(yè)對免費(fèi)訂單管理軟件咨詢的期望中就可以發(fā)現(xiàn)，比如某些領(lǐng)導(dǎo)就非常關(guān)注也很想了解：免費(fèi)訂單管理軟件的標(biāo)桿企業(yè)都有什么樣的知識文化？它們是如何塑造這樣的知識文化的？聽到這樣的問題，首先是欣喜，欣喜在于已經(jīng)有越來越多的企業(yè)已經(jīng)不再一談免費(fèi)訂單管理軟件就是OA、就是IT，對免費(fèi)訂單管理軟件的認(rèn)識更加深入；然后則擔(dān)憂，擔(dān)憂在于總會有企業(yè)不可避免地抱著“就文化而談文化”的傾向。

這些問題帶給自己的思索則是多方面的，比如：組織文化的內(nèi)涵是什么？有哪些知識導(dǎo)向的文化？知識文化的核心究竟是什么？知識文化如何塑造？應(yīng)該采取什么樣的步驟？反復(fù)思來，覺得有三個(gè)方面需要重點(diǎn)抓住：一是知識文化內(nèi)核；二是知識文化塑造之道；三是知識文化推動之路。

知識文化內(nèi)核：走出共享困境

記得有位外國學(xué)者用一種人際活動的觀點(diǎn)來探討企業(yè)文化，他覺得可以用四種顏色來代表不同的企業(yè)文化形態(tài)：

冷淡的綠文化：組織成員通常都非常聰明能干，偏好以自己的方式做事而不依賴別人的指導(dǎo)。

熱烈的紅文化：組織成員通常都胸懷大志，認(rèn)為自己強(qiáng)大有力，可承擔(dān)更大的領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)。

真誠的藍(lán)文化：組織成員是人群導(dǎo)向的，渴望相互支持并注重友善的人際關(guān)系，樂好助人。

愚鈍的灰文化：組織成員通常循規(guī)蹈矩，視野狹窄，只關(guān)注份內(nèi)之事而不是公司目標(biāo)的達(dá)成。

而免費(fèi)訂單管理軟件，尤其是知識文化的核心可以說正在于組織在知識方面的一種人際活動方式。如果從價(jià)值的觀點(diǎn)來看知識文化，知識文化所倡導(dǎo)的組織人際活動就應(yīng)該有助于達(dá)成兩種效果：一是作為個(gè)體的每個(gè)成員要有更強(qiáng)的能力；二是作為群體的組織應(yīng)該充分發(fā)揮知識聚集效應(yīng)。因此，理想的知識文化，我覺得應(yīng)該是這樣的一種圖景：以藍(lán)色為底，紅色點(diǎn)綴其間。

更直接來說，知識文化的核心就是“共享”，正是共享給個(gè)人和組織帶來了更大的價(jià)值，這可以通過知識共享困境圖來說明（圖1）。假設(shè)企業(yè)中有兩名員工，各自所具有的知識競爭力指數(shù)各為6，即 (6,6)；但若其中一位員工愿意共享知識，另一位卻害怕共享知識給他人會降低自已的競爭力而選擇藏私，則其競爭力會因吸收他人知識而提高為8，但共享的一方則因單方面共享而造成相對競爭力降為5；另外，若兩者都愿意共享知識，則可以通過共享而產(chǎn)生互動并激蕩出更強(qiáng)的知識競爭力，雙方的相對競爭力指數(shù)均提高為10。 我們從中可以看出，如果兩名員工都藏私而不愿意共享，則總體競爭力為12；如果一名員工共享而另一藏私，則總體競爭力為13，而且共享一方的共享意愿會因得不到知識回報(bào)而降低，共享難以維系；而如果兩名員工都選擇共享，則總體競爭力達(dá)到20，并會形成不斷的共享反饋環(huán)。

有人看到這里，或許會想，如果甲乙兩人之間存在競爭（例如升職競爭或獎(jiǎng)金競爭），那么，他們會偏好于自己藏私而對方共享，此時(shí)自己的競爭力為8，而對方只有5，雖然低于10，但卻可以勝過對方。這種想法可能是一相情愿，我們知道博弈論中有所謂的一報(bào)還一報(bào)原則——“你是怎么樣對我的，下一次我也一樣對你”，所以在多次博弈過程中，只能存在兩種均衡狀態(tài)：一種是互不信任而選擇藏私；另一種建立了信任而選擇共享。對一個(gè)企業(yè)來說，藏私型的員工越多，企業(yè)的整體競爭力就會遠(yuǎn)低于具有共享文化的企業(yè)，知識共享文化將是知識文化塑造的核心所在。在具體的共享文化塑造中，企業(yè)通常需要以共享為指向，營造和共享價(jià)值取向相一致的組織氛圍，比如，我們?yōu)槟骋患移髽I(yè)制訂了這樣的以共享為核心的知識文化愿景（圖2）：

學(xué)習(xí)——員工有主動學(xué)習(xí)和成長的意愿，并以創(chuàng)新精神挑戰(zhàn)不可能之事

和諧——良好的團(tuán)隊(duì)合作、相互信任的氛圍，以創(chuàng)造充實(shí)的工作和人生

行動——與其做而論道，不如起而行之，員工積極主動地將知識共享貫徹到日常行為中

反思——不僅總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，也要形成失敗經(jīng)驗(yàn)反思機(jī)制

生態(tài)——企業(yè)內(nèi)形成了網(wǎng)絡(luò)式的知識分享環(huán)境，知識社區(qū)成為組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)組成部分

有了明確的知識文化愿景，將使免費(fèi)訂單管理軟件的系統(tǒng)化管理成為可能，所有企業(yè)人員，從高層、主管到員工都要經(jīng)常性地去問自己：“為保持公司、本部門以及個(gè)人的免費(fèi)訂單管理軟件與公司知識文化愿景目標(biāo)相一致，我所做的已經(jīng)足夠了嗎？”。

遺憾地是，仍然有很多企業(yè)并沒有制訂明確的知識文化愿景，或者即使制訂了，也很難在日常工作中貫徹。這樣，就造成不能走出知識共享困境的情況仍比比皆是。

知識文化塑造之道：木桶理論的啟示

那么，究竟應(yīng)該怎么樣走出知識共享困境，塑造知識共享文化呢？我們發(fā)現(xiàn)，有很多企業(yè)會經(jīng)常陷入“就文化談文化”的又一個(gè)困境。事實(shí)上，文化問題的解決常常依賴于文化之外的手段。

談到這，就想起了木桶理論。經(jīng)典木桶理論說的是，一個(gè)木桶所能裝的水取決于最短的那快木板。類別到免費(fèi)訂單管理軟件，覺得免費(fèi)訂單管理軟件首要追求的就是建造一個(gè)密封的保證知識不致流失的知識木桶，而且組成這個(gè)知識木通的各塊木板是具有成長特性的，能夠保障這個(gè)知識木桶能夠盛放因知識共享和創(chuàng)新而產(chǎn)生的更多知識。

那么，這樣的一個(gè)知識木捅到底應(yīng)該需要由哪些木板來裝配而成呢？以前，很多企業(yè)嘗試用IT這塊木板來單獨(dú)構(gòu)造木捅，卻發(fā)現(xiàn)難如人意；也有企業(yè)東拼西湊又拿了些其他的木板，卻發(fā)現(xiàn)不同木板之間仍會留下很大縫隙，知識照舊流失。我們發(fā)現(xiàn)，要裝配一個(gè)密封的知識木捅，常常需要以下幾種不同類型的木板：

戰(zhàn)略型木板：這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工能夠清晰地感知要共享知識，要達(dá)成一種共識化——共享是企業(yè)的價(jià)值取向和工作方式。在打造戰(zhàn)略型木板時(shí)，常常需要從免費(fèi)訂單管理軟件建設(shè)愿景、免費(fèi)訂單管理軟件長短期目標(biāo)、免費(fèi)訂單管理軟件建設(shè)策略等幾方面來入手。

業(yè)務(wù)型木板：這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工清楚有哪些知識可以共享，要使知識有序化——知識是經(jīng)過系統(tǒng)梳理的，是和業(yè)務(wù)相結(jié)合的，而且是有系統(tǒng)地組織的。目的是使知識成為指導(dǎo)員工工作的指南，每個(gè)員工都知道在業(yè)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)需要參考哪些信息？利用哪些知識？工作完成需要提交哪些知識？

管理型木板：這塊木板的作用在于讓企業(yè)能夠在制度層面激勵(lì)員工共享知識，要形成制度化——企業(yè)免費(fèi)訂單管理軟件的推動組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)？需要有哪些具體的免費(fèi)訂單管理軟件運(yùn)行、考核和激勵(lì)制度來保證員工來共享知識？在這些方面，有很多具體的做法和措施，比如可以在企業(yè)評選最佳知識共享部門、最佳專業(yè)社區(qū)、知識貢獻(xiàn)杰出員工，并采取財(cái)務(wù)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式，如頒發(fā)由高層簽署的榮譽(yù)證書，并發(fā)給一定的獎(jiǎng)金或者獎(jiǎng)品、在公司入口處建設(shè)一面“榮譽(yù)墻”公布獲獎(jiǎng)人員名單等等。

系統(tǒng)型木板：這塊木板的作用在于為企業(yè)員工提供有效的知識共享平臺，促成員工形成工具化意識——大家的日常工作已經(jīng)離不開免費(fèi)訂單管理軟件系統(tǒng)，大家共享知識、實(shí)時(shí)協(xié)作、上傳電子文檔都成為自然而然的事，誰也不會覺得奇怪或者是麻煩，這根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。

所有這些都是一些很基礎(chǔ)的工作，看似和文化無關(guān)，但都可以切切實(shí)實(shí)地改變企業(yè)的行為方式，促成共享文化的形成。

在知識貢獻(xiàn)的激勵(lì)制度方面，有很多企業(yè)采取了一定的措施并取得了良好的效果，西門子就是其中的一個(gè)典型。在建立一個(gè)被稱ShareNet的知識共享網(wǎng)以前，西門子信息通訊集團(tuán)（ICN）的情況不足人意：權(quán)力集中導(dǎo)致的信息集中于集團(tuán)總部，各部門之間缺乏合作導(dǎo)致無效競爭，大家都在‘重復(fù)發(fā)明輪子’，業(yè)務(wù)流程效率低。為此，公司制定了改革的目標(biāo)：將西門子從一個(gè)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的企業(yè)，轉(zhuǎn)變成為一個(gè)以知識、人才和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為基礎(chǔ)的企業(yè)。那么，西門子是用什么來激勵(lì)ShareNet用戶共享知識？他們通過一個(gè)質(zhì)量保證和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（The ICN ShareNet Quality Assurance and Reward System）來激勵(lì)員工共享能有價(jià)值的知識。在西門子通信網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)員工可以通過知識共享活動獲得‘知識股票’，‘持股量’積累到一定的程度，員工可以獲得公司的特別獎(jiǎng)勵(lì)。比如，前50名的員工最近獲得了公司贊助的到紐約旅行的機(jī)會。

知識文化推動之路：變革之心，而不是變革之腦

知識木桶給了我們看知識文化塑造的一種更寬廣的視角，指出了打破知識共享壁壘的幾個(gè)關(guān)鍵作用點(diǎn)。但是如何用力？如何在企業(yè)中一步步落實(shí)？也還是一個(gè)藝術(shù)性的工作。

從這個(gè)角度來看，就需要有一種科學(xué)、實(shí)用的促成知識文化變革的方式。全球首屈一指的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和變革權(quán)威約翰·科特（John  Kotter）在其著作《變革之心》中認(rèn)為，“目睹——感受——變革”的機(jī)制才是改變行為的最佳方式，強(qiáng)調(diào)直觀印象所激起的情感比理論分析更能引導(dǎo)變革的發(fā)生，而不是常見的“分析——思考——改變”，更不是“命令——接受——改變”的過程來改變自己的行為。 這里的核心就在于：改變行為更多的依賴于變革之心，而不是變革之腦。

那么，如何在知識文化推動之路中，用變革之心引領(lǐng)前行呢？大致也可以分為八個(gè)步驟：

1、增強(qiáng)緊迫感：這是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，要讓大家認(rèn)識到知識共享不是可有可無、可做可不做的事情。比如，可以編制知識共享的相關(guān)宣傳手冊，重點(diǎn)放在外部標(biāo)桿介紹，尤其是同行業(yè)的免費(fèi)訂單管理軟件標(biāo)桿介紹，讓企業(yè)內(nèi)部形成緊迫感。

2、建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：這正是管理型木板發(fā)揮作用的地方，需要建立一支有力量的免費(fèi)訂單管理軟件指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以提供足夠的推動力。

3、確立正確的愿景：在戰(zhàn)略型木板中，最關(guān)鍵的工作就是確立正確而鼓舞人心的免費(fèi)訂單管理軟件愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)愿景和目標(biāo)的確定不是簡單地想幾句口號就可以了，而是要從企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)來考慮，通過不斷地溝通來形成對企業(yè)免費(fèi)訂單管理軟件的長期建設(shè)具有指導(dǎo)意義的方針。

4、有效地溝通愿景：溝通愿景是一項(xiàng)需要廣泛開展的工作，要讓員工最大程度地認(rèn)同企業(yè)正在發(fā)生的變革。如：可以開展包括高層個(gè)別訪談、企業(yè)關(guān)鍵中級主管座談會、員工代表座談會的各種定性定點(diǎn)調(diào)查；開展相關(guān)的文化研討營活動。

5、授權(quán)行動：授權(quán)行動的核心在于能讓企業(yè)更多地成員親身參與進(jìn)來，用自己的行動來體驗(yàn)，這是業(yè)務(wù)型木板發(fā)揮作用的地方。雖然，我們不贊成采取那種大張旗鼓的所謂“革命性”文化活動，但是在日常工作的開展中，也不能使工作逐漸鈍化而沒有活力，需要周期性地造點(diǎn)微瀾，比如：可以開展部門自主演講行動，讓每個(gè)員工在充分展示自己的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)知識的傳播和共享；還可以召開領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)傳播會，讓企業(yè)的每個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)周期性的進(jìn)行主題演講，實(shí)現(xiàn)高層智慧共享。

6、創(chuàng)造短期成效：創(chuàng)造短期成效是增進(jìn)員工信心、深化變革的重要一環(huán)，在這方面，可以通過業(yè)務(wù)型木版和系統(tǒng)型木板的結(jié)合，讓員工感受到免費(fèi)訂單管理軟件系統(tǒng)給日常業(yè)務(wù)工作所帶來的幫助。

7、不要放松：一方面需要將階段性成果通過各種途徑在企業(yè)內(nèi)推廣，如簡報(bào)、錄像、海報(bào)等方式；另一方面，需要將逐漸發(fā)揮管理型木板的配套作用，通過執(zhí)行知識考核和激勵(lì)制度，對知識貢獻(xiàn)度高的員工進(jìn)行激勵(lì)。通過這些方式使企業(yè)和員工不至于松懈，推動變革進(jìn)一步向前。

8、使變革長期化，形成文化：最終的目標(biāo)是將變革作為一種新的企業(yè)文化固定下來，使共享成為一種行為習(xí)慣和工作方式。在這方面，可以輔助相關(guān)評估手段來周期性考察和督促相關(guān)工作的持續(xù)開展。如：每年度對集團(tuán)、各子公司、各部門的免費(fèi)訂單管理軟件工作進(jìn)行評估，重點(diǎn)評估知識共享文化理念是否深入人心？員工行為發(fā)生了什么變化？變化程度如何？企業(yè)的管理風(fēng)格和管理制度是否發(fā)生了相應(yīng)變化？在進(jìn)行知識共享文化建設(shè)中，各級領(lǐng)導(dǎo)和員工是否盡到了責(zé)任？等等方面，以形成一種有效的正反饋。

總結(jié)來說，知識文化內(nèi)核就在于知識共享；共享文化的塑造，常常要做很多文化之外的基礎(chǔ)性工作；而共享文化的組織中落實(shí)，需要遵循科學(xué)的步驟；步步落實(shí)時(shí)，要善用變革之心，而不是總是糾纏于變革之腦。

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