“跟隨”---中小企業(yè)競爭的必勝策略

馬拉松比賽中，最后奪冠的絕大多數(shù)是跟跑者，而很少是領跑者。跟跑者一開始保持低姿態(tài)，以逸待勞，不容易被人發(fā)覺。時機一到，突然發(fā)力，抓住機會一舉趕上對手并超越對手。

為什么IBM總是在新產品研發(fā)成功以后，反而總是比競爭對手晚兩三年進入市場?為什么豐田汽車得知競爭對手研制出新型汽車，反而欣喜若狂?什么是“跟跑戰(zhàn)術”?怎樣運用好這種高明的戰(zhàn)術?

跟隨策略是中小企業(yè)成長中的必勝免費庫房管理軟件策略。百事可樂過去是可口可樂最忠實的跟隨者，現(xiàn)在它已成為可口可樂最強大的競爭對手;肯德基也是這樣，麥當勞開到哪里，它就跟到哪里，肯德基已成為麥當勞最頭疼的對手;過去日本的汽車品牌一直緊隨在美國和德國汽車品牌的后頭，現(xiàn)在的汽車市場日、美、德已是三足鼎立。

美國IBM公司有一套獨特的策略，它幾乎不研發(fā)新產品，而是等別的公司的新產品問世以后，立即派出員工，征求用戶對那種新產品的意見和建議，迅速開發(fā)出更適銷對路的“新產品”。結果是，IBM的“仿制品”往往設計得更好、顧客更喜歡。IBM有意在技術上落后兩三年，把產品推廣的工作讓別人先做。這種“跟跑”可以避免走彎路，減少公司在人力、物力、經(jīng)費和時間等方面的浪費。

同IBM一樣，日本豐田汽車公司的發(fā)展也得益于跟跑。當日本的日產汽車公司動用大量的人力資源、物力和資金，研制出“SANI”大眾汽車以后，豐田公司欣喜若狂。因為日產公司鋪天蓋地的廣告宣傳，激發(fā)了消費者對新型轎車的興趣，讓豐田公司看到一個千載難逢的好時機。豐田公司仔細研究了“SANI”汽車的優(yōu)點和缺點，節(jié)省下大量的前期研發(fā)費用，很快就生產出性能更好的“卡羅露”牌汽車，一投放市場就供不應求，豐田公司獲得了比日產公司更為可觀的經(jīng)濟效益。

IBM、豐田汽車、百事可樂、肯德基成功的共同點就在于采用了一種穩(wěn)健的挑戰(zhàn)型跟隨戰(zhàn)略。

“果凍我要喜之郎”這句廣告語伴隨我們10多年，大家耳熟能詳。喜之郎的老板李永軍是我多年的朋友。他就像商業(yè)世界中高明的獵手，嗅覺非常靈敏，緊盯獵物，不看到獵物的眼睛，決不輕易出手。我曾經(jīng)和李總開玩笑說，“喜之郎看上去少年老成”李總說，中小企業(yè)最大的優(yōu)勢是看著別人，跟隨策略讓喜之郎穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。

企業(yè)采取跟隨戰(zhàn)術，就是跟在標桿品牌后面，逐步提高市場份額。當積累到一定程度的時候，快步趕上，成為標桿品牌的一個替代品，或者備選品，使品牌在消費者心智模式中占有和標桿品牌一樣的地位。

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發(fā)布：2007-05-05 11:37 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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