機(jī)制讓人人成為企業(yè)增長的發(fā)動(dòng)機(jī)

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老板為何總是抽身乏術(shù)

很多企業(yè)老板總是向我們抱怨說：“員工表現(xiàn)不夠積極，很多員工決定是否留在企業(yè)主要考慮薪資和工作的穩(wěn)定性，相當(dāng)一部分人得過且過，甚至可以說在混日子，在現(xiàn)場工作的低層員工更是如此。”“員工的依賴心理十分嚴(yán)重，老板做得越多，員工對他的依賴就越多;老板越能干，下屬就越不能干;老板越操心，下面的人就越不操心。”

因此，在企業(yè)里，老板與員工的狀態(tài)往往截然相反：老板忙東忙西、累死累活，員工做什么事他都不放心，事無巨細(xì)都要過問、親自核查，凡事親力親為，老板一旦外出很多事情就被擱置，老板一回來辦公室門口等待簽字的員工便排成了隊(duì)。而員工做事草率，得過且過，等著上司、老板給他擦屁股;或人浮于事，做事習(xí)慣于請示，缺乏工作主動(dòng)性和責(zé)任心。

老板時(shí)間不夠用，事情越干越多，老板忙著抓市場、抓生產(chǎn)、抓銷售，應(yīng)接不暇，突發(fā)事件不斷，大多數(shù)時(shí)間被用來“救火”、“補(bǔ)洞”，幾乎沒有時(shí)間對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)、瓶頸等問題進(jìn)行系統(tǒng)全面的思考，很少有時(shí)間花在真正有意義的工作上。結(jié)果是老板死做，員工傻坐，事情做死，企業(yè)每況愈下。

老板為什么總是抽身乏術(shù)，老板為何這么累?究其原因，與老板自身的行為方式有關(guān)、也與企業(yè)的組織、職責(zé)和權(quán)力的分配方式有關(guān)。具體來看，很多成長型企業(yè)的家族式管理方式，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不清晰，“一竿子插到底”、凡事必須親力親為是老板曾經(jīng)成功的重要因素，但是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后依然“內(nèi)不愿放權(quán)，外不會借力，行不按流程，事只進(jìn)不退，事必躬親，必然受累”。組織職能缺失、權(quán)責(zé)不清晰，縱向多頭指揮、管理交叉，下屬單位面對總部領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門的紛繁指令感到困惑;縱向管控的定位和授權(quán)的不清晰;總部和上級的政策沒有充分考慮當(dāng)?shù)氐膫€(gè)性化情況導(dǎo)致制約了區(qū)域作戰(zhàn);給上級多頭重復(fù)地報(bào)送信息和數(shù)據(jù)占用了基層大量時(shí)間等，也是導(dǎo)致前文所述的老板忙得暗無天日的原因。簡單來說，組織的渙散和機(jī)制的不暢是老板抽身乏術(shù)的根源，機(jī)制優(yōu)化才是老板脫離繁雜事務(wù)苦海的根本方法。

某公司的總裁說：“我每天都在加班，從來沒有8點(diǎn)前離開過公司，一年都休不了幾天;這些員工太沒有責(zé)任心了，一下班就走。”而該公司的員工則抱怨“這個(gè)公司是老板的，他愿意干多久都無所謂;我們就拿這么點(diǎn)工資，下班還要偷偷摸摸地走，怕被老板看見”。存在類似情況的企業(yè)很多，這種企業(yè)中的大部分往往希望通過企業(yè)文化建設(shè)，從思想上解決員工對公司的發(fā)展認(rèn)同，但他們忽略了一個(gè)根本性的問題：文化決不是僅僅依靠教育、宣傳就能成的。企業(yè)首先要考慮企業(yè)和員工各自需要什么，然后搭建良好的管理機(jī)制，通過機(jī)制提高員工的效率，從而實(shí)現(xiàn)公司的效益提升。

成長型企業(yè)老板需要角色的轉(zhuǎn)變

1.老板需要“去英雄化”意識和行動(dòng)。

企業(yè)在初創(chuàng)期的成功是和老板們的身先士卒和親力親為密不可分的，不少老板都是經(jīng)歷了千難萬險(xiǎn)與企業(yè)一起度過無數(shù)磨難而成長起來的，因而許許多中小企業(yè)的老板都有“個(gè)人英雄主義”的情結(jié)。這種個(gè)人英雄主義往往導(dǎo)致老板對自己過度自信和對下屬過度不信任，這也是老板緊緊抓住權(quán)力不放、不敢放權(quán)的原因。

這種觀念在成長型企業(yè)老板中普遍存在，因而，只有老板轉(zhuǎn)變自我的個(gè)人英雄主義意識，企業(yè)才能夠真正踏出機(jī)制改革的第一步。

老板為什么找不到能夠承擔(dān)起責(zé)任的員工?著名戰(zhàn)略管理專家宋新宇認(rèn)為，問題的關(guān)鍵是很多老板習(xí)慣于用衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)去衡量員工。這是老板不能相信員工，不能放心授權(quán)，不能“推卸責(zé)任”讓自己輕松的最重要原因。老板往往給自己很高的要求，無論是做事投入的程度，還是做事效率效果。假定優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)是90分，老板往往要求自己達(dá)到110分，甚至130分。用衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)去衡量員工，老板就會覺得幾乎沒有一個(gè)員工能夠符合標(biāo)準(zhǔn)，即使是公司內(nèi)最好的員工也是如此。因?yàn)闆]有人能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，老板對下面的人就不放心。老板越不放心，自己就做得越多。當(dāng)然老板自己做得越多，經(jīng)驗(yàn)就會越多，在一件事上也會做得越好。但老板做得越好，老板和員工之間的距離就越大，老板就更加無法放心地讓員工做這件事情。這樣老板就掉入了一個(gè)不能自拔的惡性循環(huán)，這就像大樹底下往往寸草不生。打破惡性循環(huán)的首要步驟，就是不用衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)去要求員工。

2.老板角色轉(zhuǎn)變，不要讓自己成為企業(yè)增長的瓶頸。

老板在傳統(tǒng)意義上就是企業(yè)的所有者，這給人感覺企業(yè)的一切好像都是老板的，老板代表了企業(yè)的一切。其實(shí)換個(gè)角度看，老板只是企業(yè)組織中眾多需要相互配合的角色中的一個(gè)，只不過這個(gè)角色在不同的時(shí)期起的作用不同罷了。當(dāng)然，老板只接受此項(xiàng)事實(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他還應(yīng)該根據(jù)公司的需要和自身的能力對自己的角色進(jìn)行重新定位，尋找一個(gè)自己能做出獨(dú)特貢獻(xiàn)的角色是創(chuàng)業(yè)家角色轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵所在，見圖1。

例如，蘭德是發(fā)明一次成像照相機(jī)的人，在他創(chuàng)立公司后的十幾年間，公司一直由蘭德本人全權(quán)負(fù)責(zé)。隨著公司的迅速成長，蘭德發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)不能很好的管理公司，自己明顯成了公司增長的瓶頸，于是蘭德設(shè)計(jì)了一個(gè)最高管理團(tuán)隊(duì)，并使之發(fā)揮功能。至于他自己，他認(rèn)為自己不適合擔(dān)任公司最高主管的工作。他能貢獻(xiàn)的就是科技創(chuàng)新，而且也只有他才有此能力。

此外，創(chuàng)業(yè)者角色的轉(zhuǎn)換時(shí)機(jī)非常重要。創(chuàng)業(yè)家何時(shí)開始考慮轉(zhuǎn)換自己的角色為宜?一般來說，在新企業(yè)的業(yè)務(wù)略有起色時(shí)，創(chuàng)業(yè)家就應(yīng)該考慮起用專業(yè)人員來分擔(dān)自己的業(yè)務(wù)。只有這樣，新企業(yè)才能早日踏上快速發(fā)展之路。事實(shí)上，在新企業(yè)尚未創(chuàng)立時(shí)，創(chuàng)始人就應(yīng)將這個(gè)問題納入自己的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃中。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的升級換代，成長型企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部需要逐步進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換以適應(yīng)新形勢下的管理要求。高層領(lǐng)導(dǎo)需要實(shí)現(xiàn)從管理具體事務(wù)到管理、指導(dǎo)和激勵(lì)人，從事無巨細(xì)的推動(dòng)實(shí)施到業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃和控制，從參與各職能內(nèi)部的具體決策到協(xié)調(diào)各職能部門之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作，從業(yè)務(wù)專家到具備領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的管理專家的轉(zhuǎn)變。

圖1 成長型企業(yè)高層/中層角色的轉(zhuǎn)變

機(jī)制建設(shè)是企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵

同一個(gè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境都是相同的，可是為什么有些企業(yè)能持續(xù)成長而有些企業(yè)卻每況愈下、日落西山?可以說，企業(yè)不能持續(xù)成長基本上都是內(nèi)部問題，而內(nèi)部問題的核心或關(guān)鍵就是機(jī)制的弱化和退化。大多數(shù)企業(yè)在面臨激烈的外部市場的競爭與變化時(shí)，內(nèi)部的變革和調(diào)整跟不上，形成內(nèi)部阻力。在企業(yè)高速成長的同時(shí)，機(jī)制的優(yōu)化工作沒有跟上，內(nèi)部的管理體系和平臺建設(shè)工作沒有跟上，組織能力跟不上企業(yè)的發(fā)展，這樣企業(yè)會從一個(gè)本來運(yùn)轉(zhuǎn)靈活的企業(yè)變成一個(gè)臃腫不堪的機(jī)構(gòu)，所獲得的成長最終也會化為泡影。

從企業(yè)成功的步驟來看(圖2)，產(chǎn)品的成功不等于企業(yè)的成功，企業(yè)家個(gè)人的成功也不等于企業(yè)的成功，考核一個(gè)企業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是這個(gè)企業(yè)的機(jī)制的有序程度以及維持這些機(jī)制有序的能力，企業(yè)家最終成功的落腳點(diǎn)就是創(chuàng)造優(yōu)秀的組織和治理機(jī)制，并由這個(gè)組織創(chuàng)造巨大的公司價(jià)值。

圖2 企業(yè)成功的步驟

什么是機(jī)制?

1787年美國立憲會議華盛頓們思考的課題：“我們能創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們身后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)?我們希望建立哪一種長治久安的國家?要靠什么原則來建國?國家應(yīng)該如何運(yùn)作?我們應(yīng)該制定什么方針和機(jī)制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家?”對一個(gè)企業(yè)人來講，從華盛頓的思考我們能想到什么?“我們能創(chuàng)建什么樣的程序，使公司在我們退休后仍然能擁有很多優(yōu)秀的各級總經(jīng)理?我們希望建立哪一種基業(yè)長青的公司?要靠什么原則來建立公司?公司應(yīng)該如何運(yùn)作?我們應(yīng)該制定什么方針和機(jī)制，以便創(chuàng)造我們夢想的公司?”其實(shí)這就是一個(gè)公司建立長遠(yuǎn)競爭力的思考基點(diǎn)，也是機(jī)制的本來意義。

像任何東西有好有壞一樣，機(jī)制也有好的機(jī)制和壞的機(jī)制之分。改革開放的總設(shè)計(jì)師鄧小平說過，“好制度可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至走向反面。”

根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)積累,免費(fèi)流程管理系統(tǒng)咨詢公司結(jié)出四點(diǎn)好機(jī)制的判斷標(biāo)準(zhǔn)：

一個(gè)能夠讓人盡其才、物盡其用、貨盡其流的機(jī)制就是好的機(jī)制。

一個(gè)“老板什么都不管，什么都清楚，什么都放權(quán)，什么都有序”的機(jī)制就是好的機(jī)制。

一個(gè)“組織有活力，經(jīng)營有效益，管理有效率;好人不吃虧，壞人不得志”的機(jī)制就是好的機(jī)制。

一個(gè)企業(yè)，如果一樣的資源，一樣的人，給予不同的機(jī)制就會更好的表現(xiàn)。這就是好的機(jī)制。

那么，有了好的標(biāo)準(zhǔn)之后，企業(yè)的機(jī)制建設(shè)要達(dá)到什么目標(biāo)呢?換句話說，未來企業(yè)機(jī)制建設(shè)的方向是什么?免費(fèi)流程管理系統(tǒng)咨詢認(rèn)為，自組織、自管理、自控制、自激勵(lì)的機(jī)制是未來企業(yè)機(jī)制建設(shè)的方向。

當(dāng)員工個(gè)體不是被動(dòng)地接受信息和指令，而是成為了資源體、信息體、以及創(chuàng)造價(jià)值的主體，控制、約束、居高臨下已不適應(yīng);員工個(gè)體都有成就的欲望，也都有成就的潛力;互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代(信息化、網(wǎng)絡(luò)化、扁平化時(shí)代)到來，徹底地影響了當(dāng)今的管理和運(yùn)營的規(guī)則。因此，自組織、自管理、自控制、自激勵(lì)的機(jī)制必然是未來企業(yè)機(jī)制建設(shè)的方向。

什么是好機(jī)制?

治理機(jī)制是企業(yè)所有機(jī)制的根本和源頭。所謂治理機(jī)制就是一種對公司進(jìn)行管理和控制的體系，是股東、董事會、經(jīng)理層和其他利益相關(guān)者的責(zé)任、權(quán)力與利益的分配。治理機(jī)制解決股東、董事會、高管層的權(quán)力、責(zé)任、利益的依賴與制衡的問題，把所有者、經(jīng)營者和其他相關(guān)利益主體的關(guān)系理順并制度化，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。顯然，要保證成長型企業(yè)持續(xù)成長，就必須建立起治理有效、公開透明、授權(quán)清晰、自我約束的治理機(jī)制，這是確保企業(yè)長久生存和發(fā)展的必由之路，也是保持基業(yè)長青的上上之選。

改革成長型企業(yè)的治理機(jī)制關(guān)鍵要做到以下幾點(diǎn)：

1.保證企業(yè)有主人。主人不僅代表控制人，更主要的是代表公司長遠(yuǎn)發(fā)展，持續(xù)發(fā)展有人負(fù)責(zé)，還有就是遇到重大分歧時(shí)有穩(wěn)定劑作用。

2.股權(quán)分散與集中控制的矛盾要處理好。就是私人在一個(gè)公司當(dāng)中所占的股份，既不能太少，也不能太多。占的股份太少了，股東或創(chuàng)辦人沒有經(jīng)濟(jì)動(dòng)力，只有道德的動(dòng)力;而如果股份太多了，股東或創(chuàng)辦人只有經(jīng)濟(jì)的動(dòng)力，甚至?xí)榱税俜种俚睦麧櫠耆鲆暦珊偷赖碌募s束鋌而走險(xiǎn)。那么這個(gè)比例應(yīng)該是多少呢?現(xiàn)在看來30%～50%是比較可行的。在這一范圍內(nèi)，可以保持治理結(jié)構(gòu)上的平衡和股權(quán)的多樣性，以及動(dòng)力和約束之間的平衡，做到內(nèi)有動(dòng)力、外有約束，既有經(jīng)濟(jì)沖動(dòng)又有道德自律。

3.真正把董事會開起來，清晰董事會和經(jīng)營層的責(zé)權(quán)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)董事會和經(jīng)營層的分離。

4.要把股權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理關(guān)系從制度和考核上分開(股東是股東，經(jīng)營管理者是經(jīng)營管理者，必須在角色上分開，二者各自按照相應(yīng)規(guī)則處理，不能混為一談)。

5.必須要建立職業(yè)化的規(guī)則，文化，制度來牽引和約束經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。

組織/責(zé)任機(jī)制優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明晰

前面提到，成長型企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是事事都需要靠老板去推動(dòng)，導(dǎo)致老板一旦外出很多事情只能被擱置，老板返回后一群人排隊(duì)等著簽字。又或者老板總是“忙于救火”，經(jīng)常要處理很多突發(fā)的緊急事務(wù)，應(yīng)接不暇。

造成這種情況的另一個(gè)重要原因，也是成長型企業(yè)往往要面對的問題，就是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)展或者多元化程度的不斷加大，企業(yè)由單體運(yùn)作向集團(tuán)運(yùn)作轉(zhuǎn)變、由在某一特定區(qū)域發(fā)展向跨區(qū)域發(fā)展，而在這個(gè)過程中企業(yè)的組織設(shè)置和分權(quán)機(jī)制設(shè)置沒有及時(shí)跟上，造成職責(zé)權(quán)限不清晰、分權(quán)不充分不合理等問題，最后造成大量的事務(wù)需要到老板的層級上去協(xié)調(diào)、決策和推動(dòng)。

但是，換一個(gè)角度來說，老板其實(shí)也不想自己累的要死，整天忙這些事務(wù)性的工作。然而，把工作放下去又談何容易。老板對于哪些工作該放、哪些又不該放并不是很清楚;合理的授權(quán)能夠提高決策效率，而不當(dāng)?shù)氖跈?quán)則會引發(fā)內(nèi)部人控制的風(fēng)險(xiǎn)，特別是通過對董事會、經(jīng)理層甚至對下屬子公司五花八門的層層授權(quán)，風(fēng)險(xiǎn)逐級擴(kuò)散并放大，資產(chǎn)不實(shí)、資產(chǎn)流失、低效投資、子公司失控、巨額擔(dān)保訴訟等問題無不由此而生。因此，如何找到授權(quán)在效率與安全之間的平衡，成為成長型企業(yè)亟待破解的難題。

組織/崗位職責(zé)優(yōu)化，落實(shí)責(zé)任體系

建立清晰的組織架構(gòu)、明晰部門與崗位職責(zé)，明晰集團(tuán)內(nèi)、組織內(nèi)、部門間以及上下級間的權(quán)責(zé)分配以及匯報(bào)關(guān)系，是組織/責(zé)任機(jī)制要解決的首要問題。

成長型企業(yè)的戰(zhàn)略變革與突破性發(fā)展，都涉及到組織的變革。組織變革中需要考慮以下要點(diǎn)：

1.首先是處理好組織變革與穩(wěn)定成長的矛盾。高速成長組織一定會不斷變化，但也不能總折騰，不能讓組織影響企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)和經(jīng)營績效的達(dá)成。

2.其次就是要找到適合本行業(yè)，本企業(yè)，本階段的穩(wěn)定和成熟的組織形態(tài)是企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵。只有成熟、穩(wěn)定的組織形態(tài)的確立，才能夠?qū)?nèi)建立起可積累的管理系統(tǒng)和對外建立起可持續(xù)的核心競爭能力。高速成長過程中的組織模式，實(shí)踐中有幾種可供參考，一是建立依托“核能力”的可分裂的組織;二是建立依托平臺能力的可延展的組織;三是建立依托標(biāo)準(zhǔn)化流程的可積累的組織。

3.最后，在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時(shí)，不能一蹴而就，要考慮未來組織的演進(jìn)方向和組織優(yōu)化方案的可操作性，基于公司現(xiàn)狀，結(jié)合公司戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模、能力等變化，提出可操作的分階段調(diào)整方案。

在明確組織架構(gòu)方案后，需要進(jìn)一步界定各職能部門的組織邊界，進(jìn)行部門定位與職能優(yōu)化。以市場和銷售職能的界定為例(如圖3)：對于創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)，很少會成立市場部，對消費(fèi)者需求的研究主要依托于銷售職能。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后會發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)大的品牌成為快速進(jìn)入市場最有效、最經(jīng)濟(jì)的手段，而對消費(fèi)者的理解也已經(jīng)成為企業(yè)競爭最核心的要素。因此，這時(shí)市場職能就顯得尤其重要，也有了成立市場部的必要性。新設(shè)立的市場部和銷售部之間的定位和職責(zé)就需要清晰的界定：越在較高的管理層級，市場管理的職能就越應(yīng)該突出，體現(xiàn)以消費(fèi)者為中心;而相反越往基層，銷售管理職能越突出，體現(xiàn)以客戶為中心。

圖3 某集團(tuán)市場與銷售職責(zé)界定與優(yōu)化

部門職能確定后，需要對崗位開展全面的梳理和設(shè)計(jì)工作，避免公司內(nèi)部職位出現(xiàn)遺漏、錯(cuò)失或與實(shí)際不相符的情況。通過組織/崗位職責(zé)優(yōu)化，讓每一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)和工作職能的責(zé)任歸于統(tǒng)一責(zé)任主體，避免職責(zé)交叉、跨部門扯皮等現(xiàn)象，形成“事事有人管、人人要管事”。

縱向授權(quán)，有效解決管控和效率的問題

授權(quán)不是把權(quán)力一放了之，授權(quán)不能缺乏有效的監(jiān)控，沒有管控的授權(quán)將導(dǎo)致企業(yè)的松散不堪。因而，只顧著將權(quán)力放下去并不行，還要有對權(quán)力的跟蹤管控。管控授權(quán)就是要在安全與效率之間尋找平衡點(diǎn)，也就是要實(shí)現(xiàn)授權(quán)和控權(quán)的動(dòng)態(tài)平衡，這是關(guān)乎企業(yè)管理良好的關(guān)鍵。然而，管控與授權(quán)之間自然張力的存在，使得管控授權(quán)是一個(gè)技術(shù)含量很高的活，因而管控授權(quán)也是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

把日常業(yè)務(wù)的權(quán)限下放給業(yè)務(wù)部門(公司可以制定權(quán)限，如費(fèi)用預(yù)算內(nèi)、一定開支金額、基準(zhǔn)價(jià)格以上、一定職級或編制內(nèi)的人事任用與考核)才能給人以動(dòng)力和活力，他們是對業(yè)務(wù)最有發(fā)言權(quán)的人，尤其是營銷部門最了解客戶、市場和競爭對手，反應(yīng)才能最快。這也就企業(yè)普遍追求的效率。

要實(shí)現(xiàn)對權(quán)力的有效管控，首先就必須梳理各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵事項(xiàng)，建立清晰的組織結(jié)構(gòu)以明晰部門與崗位職責(zé)。每個(gè)職位在權(quán)限和責(zé)任方面應(yīng)當(dāng)是透明開放的，授權(quán)也是開放的。成長型企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步的完善內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，明確崗位責(zé)任和職級序列;從上而下的明確組織的決策權(quán)、審批權(quán)或者建議權(quán)，先考慮解決部門之間的責(zé)權(quán)，然后從職能部門內(nèi)部來進(jìn)行梳理。除了定義清晰責(zé)任和權(quán)利外，還要有相應(yīng)的制度與之對應(yīng)，要求的是制度層面的保證。確切的說，授權(quán)不是來自管理者的一時(shí)沖動(dòng)，而是制度性的規(guī)定授權(quán)什么、何時(shí)授權(quán)、向哪個(gè)管理者授權(quán)。

成長型企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步放權(quán)下去，但公司需要建立對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的控制、審核和監(jiān)督，也就是用一些管理方法、手段或者系統(tǒng)來保障授權(quán)后整個(gè)體系能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

首先，要做到權(quán)力的收放自如，就要抓住權(quán)力分配使用和監(jiān)督的牛鼻子。權(quán)力分配在企業(yè)中是非常核心的，如何分配權(quán)力，就決定了企業(yè)未來機(jī)制的設(shè)定。權(quán)力分配好了，后面才是責(zé)任的匹配、利益的匹配。因而，權(quán)力分配不能一刀切，更不能急功近利。在權(quán)力分配上有授權(quán)、分權(quán)和放權(quán)等形式，我們建議先分權(quán)，再授權(quán)，最后才是放權(quán)。分權(quán)即把權(quán)力分解，權(quán)力不要過于集中;授權(quán)即委托員工去干某事，也就是委托員工去干并對其進(jìn)行監(jiān)督;放權(quán)即把權(quán)力釋放掉，放任自由。也就是說，只要能把權(quán)力科學(xué)、合理的分配好，便有把握做到對權(quán)力的收放自如。

其次，在上文中也提到過，良好的授權(quán)需要建立在清晰的職責(zé)體系和流程框架的基礎(chǔ)上，因此企業(yè)需要充分夯實(shí)管理基礎(chǔ)，提升自身的管理水平。努力做到企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)邊界清晰、流程明確，各業(yè)務(wù)部門分工協(xié)同完備、目標(biāo)一致。這樣才能夠準(zhǔn)確地發(fā)揮分權(quán)的作用，或者說，只有這樣好的基礎(chǔ)才能夠?qū)崿F(xiàn)準(zhǔn)確有效的授權(quán)。如果企業(yè)還處在職責(zé)不明確、流程不通暢、部門之間相互扯皮的狀態(tài)，放權(quán)只能夠更加增加企業(yè)的混亂程度。

最后，分權(quán)體系必須要匹配相對應(yīng)的信息化系統(tǒng)建設(shè)，其目的是能夠準(zhǔn)確地統(tǒng)計(jì)和分析各個(gè)層級和職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的情況。如果不能夠?qū)Ω黜?xiàng)指標(biāo)的數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和實(shí)時(shí)的跟進(jìn)與分析，就無法實(shí)現(xiàn)對分權(quán)后的運(yùn)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的、準(zhǔn)確的監(jiān)控，那么必然會影響到分權(quán)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。