預(yù)算管控與費用報銷，不再紙上談兵

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眾所周知，由歐債危機產(chǎn)生的經(jīng)濟影響在全球不斷蔓延，時逢金融危機后期調(diào)整階段，企業(yè)在不斷尋求新的競爭優(yōu)勢和結(jié)構(gòu)化調(diào)整的同時，也在探索著自身的開源節(jié)流之道。

在與很多企業(yè)的接觸中，我們經(jīng)常聽到財務(wù)總監(jiān)苦惱：

“我們的預(yù)算只是紙上談兵，往往只起到了事后分析對比的作用，完全失去了預(yù)警以及控制的職能。”

“我們的業(yè)務(wù)人員很多，各類借款長期占用公司大量的資金，嚴重影響了我們的資金流。”

“費用的歸集是一個比較繁瑣的問題，究其原因在于報銷的規(guī)范程度不夠，會計人員整天在做一些最基本的工作。”

可見，企業(yè)對于如何通過更有效的手段來實現(xiàn)預(yù)算的管理與費用的控制，有著迫切的渴求。如何讓企業(yè)的預(yù)算管控與費用報銷不再是紙上談兵，能有效配合企業(yè)的發(fā)展?信息化手段必不可少。

免費流程管理系統(tǒng)咨詢通過對多家企業(yè)面臨的費用管理難題進行分析，設(shè)計出了企業(yè)預(yù)算管控與費用報銷解決方案，見圖1。

圖1 業(yè)務(wù)藍圖

該解決方案立足于兩個方面：1.預(yù)算管理;2.費用控制。同時，又將這兩方面進行有效結(jié)合，在預(yù)算的范圍內(nèi)實現(xiàn)費用的控制，其中包含兩個維度：1.部門維度：對部門的日常費用進行管理;2.項目維度：對項目的費用進行管理，無論項目的預(yù)算是歸屬在部門預(yù)算中，還是獨立進行核算，該解決方案都可覆蓋，見圖2。

圖2 全局監(jiān)管費用支出

預(yù)算管理

預(yù)算管理從預(yù)算的編制、預(yù)算的審核、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的變更與追加、預(yù)算執(zhí)行情況等多個方面，實現(xiàn)閉環(huán)式管理，并能夠有效支持企業(yè)從上而下、從下而上的預(yù)算編制方式。其預(yù)算精細度非常高，甚至能支持企業(yè)將某類費用的預(yù)算分解到個人，如某部門不同員工的不同交通費額度。

從控制方式來講，對于企業(yè)中不同的費用，可采用剛性控制、彈性控制、軟性控制等多種方式，為不同類型費用的綜合性管理提供了良好的基礎(chǔ)(如圖3)。

圖3 預(yù)算管理

費用管理

費用管理通過與預(yù)算的結(jié)合，使得費用全部在預(yù)算的范圍內(nèi)發(fā)生，并能及時讓管理層掌握到相關(guān)信息，對于預(yù)算的超支有著很好的預(yù)警效果。同時，根據(jù)相關(guān)的報銷標(biāo)準(zhǔn)、差旅標(biāo)準(zhǔn)，更精細地控制員工的日常及差旅費用，使每一筆費用的發(fā)生，都在預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)的雙重控制下，面面俱到，而不會再出現(xiàn)類似在預(yù)算范圍內(nèi)超出員工個人標(biāo)準(zhǔn)，或符合個人標(biāo)準(zhǔn)但超出預(yù)算的情況了。

最后，結(jié)合預(yù)算與支出情況，形成統(tǒng)計圖表，供決策分析使用。

案例介紹

某國內(nèi)大型系統(tǒng)集成服務(wù)提供商，獲得并保有多項國家重大項目所必備的頂級資質(zhì)，在所涉足的智能交通、軌道交通、數(shù)字化水務(wù)(水/污水自動化系統(tǒng))、智能建筑、數(shù)字化醫(yī)療、公用工程等行業(yè)的系統(tǒng)集成項目中處于優(yōu)勢地位。

由于該企業(yè)智能集成化項目屬于大規(guī)模、長周期項目，因此對于項目的質(zhì)量、費用的控制要求，也就愈發(fā)嚴格。但企業(yè)通過一段時間的ERP預(yù)算管理后，收效甚微，難以管控項目的費用及相關(guān)成果交付物，問題主要體現(xiàn)在以下幾點：

1. 項目預(yù)算包含在部門預(yù)算內(nèi)，制定月度預(yù)算，錄入到erp系統(tǒng)中，然而在費用實際發(fā)生時，并不按照預(yù)算執(zhí)行，而是實報實銷，使得預(yù)算失去了管控意義;

2. 項目預(yù)算包含在部門預(yù)算內(nèi)，費用發(fā)生時，既屬于部門費用，又屬于項目費用，混淆不清，權(quán)責(zé)不明，經(jīng)常發(fā)生預(yù)算占用的情況，管理層也無法快速地了解到項目的費用情況;

3. 作為項目型企業(yè)，項目的費用沒有單獨管理，在核算項目KPI時數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確;

4. 公司出臺了項目交付物的交付要求，但是缺少相關(guān)強制手段，導(dǎo)致交付物提交的效果不理想、不及時;

5. 以月度的時間單位對項目進行管理，不能直接地分析出項目各個階段發(fā)生的費用情況;

6. 項目費用報銷時沒有結(jié)合預(yù)算，使得審批層無法快速了解到費用發(fā)生的合理性，對于項目預(yù)算的使用情況也無法查詢，需要到財務(wù)部進行數(shù)據(jù)整理后才能獲得，影響了項目風(fēng)險的控制及利潤的分析。

基于以上這些問題，該公司意識到必須優(yōu)化管理理念，使用信息化的管理工具，才能徹底解決長期以來項目合同額高，但是費用額度居高不下，項目利潤非常低的現(xiàn)象，以實現(xiàn)粗放型成長向集約型成長企業(yè)轉(zhuǎn)型。企業(yè)希望通過信息化建設(shè)，有效地改善因為數(shù)據(jù)傳遞、交付物管理、預(yù)算及費用控制、信息共享等方面的不足帶來的效率和質(zhì)量問題。

2011年該公司與免費流程管理系統(tǒng)達成合作，啟動了財務(wù)解決方案項目，對企業(yè)管理能力與費控執(zhí)行力進行了改善與提升。主要涉及以下幾點內(nèi)容：

1. 項目管理

主要加強對項目質(zhì)量的管理，通過項目經(jīng)理負責(zé)制的模式進行管理，并加強了項目成果交付的要求，以每個項目階段的費用額度對該階段的交付物進行強制控制，如果沒有提交該階段的交付物，則無法解凍下一個階段的費用額度，從而加強了項目組按時按質(zhì)提交交付物的主觀能動性。

2. 預(yù)算管理

廢除了原本在ERP系統(tǒng)中進行管理的預(yù)算部分，在免費流程管理系統(tǒng)的財務(wù)2.0系統(tǒng)中落實了這部分的管理;在項目上，建立了項目的預(yù)算管理體系，將項目獨立出部門預(yù)算，由項目經(jīng)理負責(zé)，把項目的預(yù)算按照階段進行管控，嚴格控制各個階段的費用，同時完善了部門預(yù)算的編制機制，由部門經(jīng)理和財務(wù)部進行溝通，統(tǒng)一提交至事業(yè)部負責(zé)人進行審核，以此達到控制費用的目的。

3. 費用控制

通過梳理報銷標(biāo)準(zhǔn)、借款額度，并出臺相應(yīng)的規(guī)章制度，建立相應(yīng)的指標(biāo)，從而達到對部門費用及項目費用進行管控的依據(jù)，讓費用控制達到有據(jù)可依。同時，嚴格控制了員工的借款，以降低企業(yè)運營資金呆賬、被占用的情況。

4. 財務(wù)管理

通過網(wǎng)銀接口、A3接口，大大減少了財務(wù)記賬及網(wǎng)銀支付的工作量，通過流程由系統(tǒng)自動生成憑證文件，出納批量導(dǎo)出網(wǎng)銀文件，發(fā)送報銷到賬郵件通知等，加強了員工報銷的管理及財務(wù)人員的工作效率，縮短了報銷的周期和質(zhì)量，降低出錯率，提高員工的滿意度。

在經(jīng)過一段時間的預(yù)算與費用管理的項目建設(shè)后，對企業(yè)的管理進行了有效提升：

1. 對于各事業(yè)部總監(jiān)最關(guān)注的項目預(yù)算管理，進行了大幅度的改善，建立了項目經(jīng)理負責(zé)、項目總監(jiān)協(xié)調(diào)監(jiān)督的機制，對于項目預(yù)算的管控，落實到每一次的費用發(fā)生時進行控制，對于項目管理費用的降低，達到了100%的執(zhí)行力提升;

2. 完善了部門預(yù)算的制定機制，一改以往部門經(jīng)理隨便提，領(lǐng)導(dǎo)隨便批的局面，從根源上優(yōu)化了預(yù)算的編制，使得預(yù)算更為準(zhǔn)確、科學(xué)、合理;

3. 推進出臺了相應(yīng)的財務(wù)規(guī)章制度，對于費用控制的要求更為明晰、更有方向;

4. 從多方面對項目、部門的費用進行控制，加強了公司費用的內(nèi)控水平，整體費用比上一年同期降低了100%，由此而提高的利潤為45%。

總而言之，企業(yè)只有通過科學(xué)有效的手段進行管理，才能讓預(yù)算管理與費用的控制不再是紙上談兵，才能更好地推動企業(yè)更快發(fā)展。