KPI指標體系

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一、KPI指標體系的概念

    所謂KPI指標體系，也稱為企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：KeyPerformanceIndicator)，它主要就是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

    確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
    1、S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；
    2、M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
    3、A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
    4、R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
    5、T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

二、KPI設計的總體思想與基本原則

    1、成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）
    A、簡單成本業(yè)績評價階段
    B、較復雜成本業(yè)績評價階段
    C、標準成本業(yè)績評價階段

    2、企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代）
    A、核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的
    B、那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經營成功的重要因素在業(yè)績評價
    C、指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要
    D、綜合平衡計分卡

    3、財務業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）
    A、以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段
    B、以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段
    C、以財務指標為主的業(yè)績評價階段

三、KPI指標體系的建立流程

    KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

    1、分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。

    2、確定各支持性業(yè)務流程目標。在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。

    3、確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯系。

    5、目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一。根據部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

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