企業(yè)管理變革不宜下手過(guò)猛 適度原則是關(guān)鍵

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A企業(yè)是2000年以生產(chǎn)方便面為主業(yè)發(fā)展起來(lái)的食品行業(yè)巨頭，初期發(fā)展迅猛。2002年，A企業(yè)的方便面銷(xiāo)量已達(dá)到5,000萬(wàn)元。2004年，這個(gè)數(shù)字驟然升至5億元人民幣，翻了10倍。在市場(chǎng)銷(xiāo)售最高峰的2005年，A企業(yè)的銷(xiāo)售額達(dá)曽達(dá)到了7億元。

A企業(yè)快速崛起正是憑借一系列出色的營(yíng)銷(xiāo)手段和有效的溝通，其“拒絕油炸，更多健康”的系列廣告從2004年開(kāi)始一方面通過(guò)央視等權(quán)威媒體高空轟炸，另一方面通過(guò)大眾媒體的免費(fèi)炒作，“不油炸”的概念迅速搶占市場(chǎng)中的主流聲音。

創(chuàng)業(yè)早期，A企業(yè)在全國(guó)20多個(gè)省、市、自治區(qū)的各大城市密集布點(diǎn)，建立了48個(gè)營(yíng)銷(xiāo)公司、200多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)分公司，編織起了龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，不僅如此還在全國(guó)幾個(gè)重要城市如北京、杭州等地建立了核心工廠和倉(cāng)庫(kù)，短短兩年間，A企業(yè)已一躍成為中國(guó)方便面市場(chǎng)的龍頭老大。

A企業(yè)的成功炒作卻并沒(méi)有引來(lái)其它同行業(yè)企業(yè)的跟風(fēng)，不油炸究竟是不是健康的方便面也一直未得到權(quán)威部門(mén)和機(jī)構(gòu)的認(rèn)同。市場(chǎng)中雖說(shuō)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者的跟進(jìn)，可A企業(yè)獨(dú)家買(mǎi)賣(mài)卻出現(xiàn)了問(wèn)題，雖說(shuō)在2006年A企業(yè)廣告攻勢(shì)不減，可年終A企業(yè)的銷(xiāo)售額依然徘徊在7億元左右。

伴隨銷(xiāo)售額的停滯不前，A企業(yè)管理上的問(wèn)題也開(kāi)始暴露出來(lái)。首先是廣告投放方面，所謂羊毛出于羊身上，巨額的廣告費(fèi)直接體現(xiàn)在產(chǎn)品的定價(jià)上，這使得A企業(yè)的產(chǎn)品在終端價(jià)格上要高于同克數(shù)裝的方便面產(chǎn)品30%以上，而且大部分消費(fèi)者在品嘗過(guò)A企業(yè)的產(chǎn)品后普遍反映口感較差。

再有在渠道建設(shè)方面，A企業(yè)在進(jìn)入其它城市和渠道時(shí)，都直接從總部派遣團(tuán)隊(duì)，但是管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制。A企業(yè)以回款多少作為指標(biāo)來(lái)考核在地人員工作，有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和經(jīng)銷(xiāo)商商定回款要求和返利條件，更有些業(yè)務(wù)人員有和經(jīng)銷(xiāo)商一起坑Æ企業(yè)的行為。

面對(duì)如此嚴(yán)峻形勢(shì)，A企業(yè)開(kāi)始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來(lái)形容。

第一步是規(guī)范管理，A企業(yè)花重金1000萬(wàn)元采購(gòu)了國(guó)際上某知名廠商提供的福州OA軟件和服務(wù)，此次的信息化實(shí)施不僅涉及總部，而且在全國(guó)各分廠同步開(kāi)始實(shí)施，與此同步進(jìn)行的是對(duì)企業(yè)高層Ì換，集團(tuán)引進(jìn)了20多位博士、博士后和高級(jí)工程師，其中主管營(yíng)銷(xiāo)的副總也是由某國(guó)外知名飲料企業(yè)直接空降，這兩個(gè)改變的本意是要將A企業(yè)原來(lái)粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，同時(shí)引進(jìn)國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。

第二步是從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變，集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控，各大區(qū)公司再對(duì)所屬省公司垂直管理。這樣就涉及大規(guī)模的人員調(diào)動(dòng)，也是A企業(yè)成立8年來(lái)最大的一次人員調(diào)動(dòng)。

第三步A企業(yè)是將集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括方便面事業(yè)部、飲品事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部、資本經(jīng)營(yíng)事業(yè)部和其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)。

令人意想不到的是，一系列大刀闊斧的變革措施推出后，并沒(méi)有讓市場(chǎng)表現(xiàn)有所起色，相反，組織內(nèi)部卻先亂了。由于A企業(yè)購(gòu)買(mǎi)的福州OA軟件本地化不足，在食品企業(yè)也少有成功案例，所以在實(shí)施當(dāng)中軟件提供方所提供的軟件與A企業(yè)的行業(yè)特性存在較大差異，對(duì)于這些差異化彌補(bǔ)所必須的二次開(kāi)發(fā)成本，A企業(yè)又再不愿承擔(dān)，且由于時(shí)間較緊，A企業(yè)的基礎(chǔ)操作人員培訓(xùn)時(shí)間不夠，導(dǎo)致系統(tǒng)上線時(shí)間一拖再拖，另一方面在“空降兵”進(jìn)入集團(tuán)擔(dān)任要職后，新老團(tuán)隊(duì)之間的隔閡日益加深，“洋管理模式”并不被一些創(chuàng)業(yè)元老所認(rèn)同，新老團(tuán)隊(duì)遲遲無(wú)法達(dá)到協(xié)同動(dòng)作的效果。而人員的垂直管理調(diào)整不僅關(guān)系到個(gè)人利益的重新分配，更重要的是，它關(guān)乎銷(xiāo)售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是矛盾不可避免地尖銳起來(lái)，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。

自2007年中期開(kāi)始，如日中天的A企業(yè)開(kāi)始明顯地放慢了發(fā)展腳步，2007年下半年，A企業(yè)已經(jīng)停止了部分城市的鋪貨，而一些城市雖然沒(méi)有停止供貨但貨架上的A企業(yè)產(chǎn)品也被相繼撤下，由于部分經(jīng)銷(xiāo)商打款后遲遲收不到貨，北京當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷(xiāo)商更是以欺詐貨款為名將A企業(yè)告上法院，當(dāng)法院查封A企業(yè)北京分公司賬戶時(shí)，發(fā)現(xiàn)余款僅有650元，而A企業(yè)總部的生產(chǎn)也停滯下來(lái)，有記者前往采訪時(shí)發(fā)現(xiàn)與其一墻之隔的B方便面企業(yè)門(mén)前提貨的貨車(chē)排成了長(zhǎng)隊(duì)，而A企業(yè)的門(mén)前則可以用門(mén)可落雀來(lái)形容。

對(duì)于A企業(yè)衰落的原因，業(yè)界雖然有著不同的說(shuō)法。但是知情人士認(rèn)為，始自2007年初的企業(yè)內(nèi)部“管理變革”才是真正的要害所在，這好比是一個(gè)體質(zhì)本身就不是很強(qiáng)的病人，給服用藥力太猛的補(bǔ)藥，病尚未恢復(fù)之時(shí)卻丟了性命。

在A企業(yè)依靠成功的營(yíng)銷(xiāo)策劃短期內(nèi)獲得市場(chǎng)認(rèn)同時(shí)，企業(yè)高層卻在高品牌貢獻(xiàn)率的迷惑之下，忽視了企業(yè)內(nèi)部存在的管理問(wèn)題：福州OA軟件匆忙上馬、引進(jìn)外員、冒進(jìn)擴(kuò)張、以及戰(zhàn)略不當(dāng)導(dǎo)致了資金、人員、戰(zhàn)略方向無(wú)一不存在嚴(yán)重的問(wèn)題，最終A企業(yè)內(nèi)部全面崩盤(pán)，一個(gè)本該有所作為的品牌也就此隕落。

面對(duì)外部環(huán)境的變化，A企業(yè)并沒(méi)有選擇坐以待斃，而是適應(yīng)市場(chǎng)的變化銳意改革，這說(shuō)明很多企業(yè)在接受市場(chǎng)的磨練中逐步成熟起來(lái)。但現(xiàn)實(shí)又是殘酷的，“不變革等死，變革找死”可能是許多采取變革的企業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照。既然變革的結(jié)局是如此的慘烈，那到底還該不該變革？這是困擾著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者良久而且迫切需要找到答案的問(wèn)題。既然一定要變，關(guān)鍵是要對(duì)變革有正確的認(rèn)識(shí)并有科學(xué)的方法指導(dǎo)，也許這才是問(wèn)題的癥結(jié)所在。