豐田崩潰的幕后真相

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　　現(xiàn)年77歲的豐田（Toyota）前董事長奧田碩(Hiroshi Okuda) 還在給該公司制造麻煩。

　　最近，在上周三的《華爾街時報》（Wall Street Journal）上，奧田碩被冠以雙重名號，即豐田災(zāi)難性全球擴張的始作俑者以及豐田家族的敵人。

　　但是，一味指責奧田碩，并未觸及豐田(Toyota)近來出現(xiàn)的問題之根源。

　　為此，豐田的主管們應(yīng)該好好審視下自己。如果他們夠勤勉的話，就不難發(fā)現(xiàn)豐田的管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)過時，這樣的結(jié)構(gòu)效率低下、不利于生產(chǎn)，而且可能造成災(zāi)難性的后果。

　　豐田的組織模式跟半個世紀前沒什么兩樣，當時，該公司剛開始在美國汽車市場銷售汽車。豐田并未整合其職能部門，所有部門都向日本總部匯報。這是一種煙囪式的管理模式——垂直結(jié)構(gòu)、各部門之間沒有協(xié)調(diào)。

　　這種模式用在早年羽翼未豐的豐田身上或許還可以，但現(xiàn)在不行了，因為豐田在美國的勢力已經(jīng)大大擴張。

　　事實上，要是把豐田在北美的部門進行整合，其結(jié)果可能類似底特律三巨頭（Detroit Three）之一，集工程設(shè)計、制造、采購和銷售職能于一體。這樣的話，假如這些職能部門當中，有任何一個發(fā)現(xiàn)了油門踏板的質(zhì)量問題，都可以迅速轉(zhuǎn)達該問題，并且和其它部門一起尋找到解決辦法。

　　上面這種整合，恰恰是福特(Ford) 當前成功的重大原因之一。福特首席執(zhí)行官艾倫 穆拉利(Alan Mulally) 每周四都會召開會議，公司所有高管都將出席，并在會上分享信息。

　　相比之下，豐田的工程設(shè)計、制造、采購和銷售等部門都向日本總部匯報。要是各地區(qū)、各職能部門之間也能共享信息就好了。

　　這種制度更適合來自發(fā)展中國家的小型制造商，而不適合立志于稱霸業(yè)界的全球化巨型企業(yè)。

　　豐田汽車銷售公司(Toyota Motor Sales) 美國負責人吉姆 蘭茲(Jim Lentz) 曾在證詞中表示，他沒有權(quán)力下令召回問題車輛，這話確實不假，在豐田一直是這種情況。蘭茲既沒有足夠的信息也沒有權(quán)力下令召回。

　　業(yè)內(nèi)其他公司的主管們對此很是震驚。一位同行表示：“最令我驚訝的是，據(jù)吉姆 蘭茲稱，在召回問題上，美國分公司的管理團隊沒有發(fā)言權(quán)。很明顯，該公司各部門之間溝通不足?！?/P>

　　至少這20年來，豐田過時的管理模式一直令其美國分公司的高管感到頭痛。

　　據(jù)一位知情人士稱，豐田遲遲不采取行動，部分原因在于公司內(nèi)部的權(quán)利紛爭，強勢的美國銷售部門與公司其它部門有矛盾。

　　近期，這種摩擦又有所表現(xiàn)，各方就豐田汽車北美公司(Toyota Motor North America) 的角色問題又有了爭議。該公司位于紐約，是豐田在北美各分公司的控股公司。

　　為了加速整合，德高望重的高管吉姆 普萊斯(Jim Press)被任命為豐田汽車北美公司的負責人，他此前是主管豐田汽車銷售公司。

　　在2006年9月，普萊斯向豐田董事會提交了一份陳述報告，要求加強其所在的北美公司與豐田汽車銷售公司、豐田汽車工程與制造公司(Toyota Engineering and Manufacturing)以及日本總部的聯(lián)系，以及時獲取產(chǎn)品質(zhì)量方面的信息。

　　普萊斯很有先見之明，那時候就在擔心安全的問題。他當時就發(fā)現(xiàn)，豐田汽車因安全問題召回的汽車數(shù)量正逐漸增加，他指出這正在影響豐田的顧客忠誠度。

　　普萊斯認為，要改善公司與美國國家公路交通安全管理局(NHTSA) 的關(guān)系，應(yīng)加強北美公司與技術(shù)部門的溝通，他說：“一旦發(fā)生棘手的問題，我們需要更快獲得信息，并得到更多技術(shù)支持。”美國國家公路交通安全管理局是美國監(jiān)管車輛安全的政府部門。

　　普萊斯的請求被置若罔聞，這令他十分沮喪，因為他感覺自己已經(jīng)被變成“裝忙族”（ "window worker"）一員?！把b忙族”是日本的一個詞，用來形容吃閑飯的資深員工。一年后，普萊斯離開豐田，跳到了克萊斯勒(Chrysler)。