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中國(guó)企業(yè)都是在一波一波的運(yùn)動(dòng)中壯大的
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“運(yùn)動(dòng)”的力量
大凡受過專業(yè)管理訓(xùn)練的人,通常對(duì)于“運(yùn)動(dòng)”式的管理和營(yíng)銷,持不同程度的否定意見。因?yàn)橹灰氵\(yùn)動(dòng),就說明平時(shí)的系統(tǒng)管理出了問題。
但從事實(shí)務(wù)工作的人,則經(jīng)常受益于運(yùn)動(dòng)式營(yíng)銷,特別是奠定企業(yè)地位的大“運(yùn)動(dòng)”。
中國(guó)的“運(yùn)動(dòng)”式營(yíng)銷,通常冠以“XX行動(dòng)”“XX工程”“XX活動(dòng)”“XX比賽”等名稱。從名稱看,基本上是以某個(gè)領(lǐng)域的突破和快速提升為目標(biāo)。在“運(yùn)動(dòng)”期間,各種資源向該項(xiàng)活動(dòng)集中,員工的活動(dòng)集中一致,產(chǎn)生的效果清晰可見。
從外部看,有人將這類活動(dòng)視為“運(yùn)動(dòng)式營(yíng)銷”;從內(nèi)部看,我們更愿意將此視為階段性工作。
因?yàn)樵谥袊?guó)特殊的營(yíng)銷環(huán)境之下,運(yùn)動(dòng)式營(yíng)銷一直是解決營(yíng)銷組織和營(yíng)銷動(dòng)員的有效方法之一。
在中國(guó),大型企業(yè)的組織性高,中小企業(yè)則低。這其中,又以廠家的組織性為高,渠道的組織性為低。經(jīng)銷商、零售商總體呈現(xiàn)小而分散的狀態(tài)(即渠道的碎片化),層次多,分屬不同的投資主體,再加上各地市場(chǎng)的發(fā)展不平衡,導(dǎo)致了渠道的組織管理異常復(fù)雜。
組織性高低的一個(gè)標(biāo)志,是看企業(yè)實(shí)行過程導(dǎo)向還是結(jié)果導(dǎo)向。過程導(dǎo)向通常預(yù)示組織性強(qiáng),結(jié)果導(dǎo)向則組織性弱。
越是大企業(yè),運(yùn)動(dòng)式營(yíng)銷越少。正常的組織系統(tǒng)能夠解決的問題,就不需要以運(yùn)動(dòng)的方式解決了。大企業(yè)實(shí)行過程管理,對(duì)銷售隊(duì)伍和渠道的控制能力較強(qiáng),管理者的意志能通過日常的管理工作貫徹下去,員工和渠道商的行為,可以通過過程反饋加以把控,沒有頻繁搞運(yùn)動(dòng)式營(yíng)銷的壓力。
反觀中小企業(yè),很多以“跑單幫”為主要的組織方式和區(qū)域分工,不存在由公司主導(dǎo)的系統(tǒng)營(yíng)銷,員工日常工作中自行其是,各自為政,“自我規(guī)劃,自我執(zhí)行”,基本上是慣性工作、本能性地工作,缺乏有效的組織。只有通過運(yùn)動(dòng)式營(yíng)銷,由公司統(tǒng)一主導(dǎo),才能調(diào)動(dòng)這些“跑單幫”的營(yíng)銷人員,把目標(biāo)明確的階段性工作開展起來。所以,越是營(yíng)銷組織力量弱的企業(yè),運(yùn)動(dòng)式營(yíng)銷就越頻繁。
運(yùn)動(dòng)式營(yíng)銷有四個(gè)特點(diǎn):
一是目標(biāo)相對(duì)明確單一,階段性工作遠(yuǎn)比綜合性工作、系統(tǒng)性工作容易理解,也便于貫徹執(zhí)行;
二是組織動(dòng)員屬于應(yīng)急動(dòng)員,比較高效;
三是活動(dòng)的推進(jìn)、反饋和目標(biāo)追蹤比平時(shí)嚴(yán)格;
四是通常會(huì)有資源的傾斜。
有意思的是,中國(guó)企業(yè)不管平時(shí)的組織能力如何,在搞運(yùn)動(dòng)時(shí)的組織能力倒是蠻強(qiáng)的。
“運(yùn)動(dòng)”彌補(bǔ)了平時(shí)組織力弱的缺點(diǎn),通過一個(gè)又一個(gè)的運(yùn)動(dòng),銷量就能在短期內(nèi)得到快速提升。
管理要立足于現(xiàn)實(shí)。中國(guó)企業(yè)的低組織性是長(zhǎng)期存在的現(xiàn)實(shí),短期內(nèi)也難以徹底解決。只要這種現(xiàn)實(shí)存在,運(yùn)動(dòng)式營(yíng)銷就有存在的必要性。
當(dāng)然,如果企業(yè)除了運(yùn)動(dòng)式營(yíng)銷,沒有正常的系統(tǒng)營(yíng)銷,那么,這種“運(yùn)動(dòng)”是不正常的。如果在正常的營(yíng)銷活動(dòng)之間,穿插一些階段性工作推動(dòng)某項(xiàng)工作上臺(tái)階、搞突破,這是很正常的,而且是尤為重要的。
在“運(yùn)動(dòng)”中提升
與生產(chǎn)、研發(fā)系統(tǒng)的高度專業(yè)化分工不同,中國(guó)的營(yíng)銷人員仍然以多專多能為主。越是中小企業(yè),越傾向于區(qū)域分割,而不是專業(yè)分工。
區(qū)域分割,必然要求業(yè)務(wù)員做好一個(gè)區(qū)域內(nèi)的所有營(yíng)銷工作,因此,中小企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)人員工作的全面性要求更高。
不必諱言,雖然中國(guó)的業(yè)務(wù)員不乏精英,但一線隊(duì)伍的整體水平仍然不高。這是必須承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。我曾經(jīng)發(fā)現(xiàn),如果給業(yè)務(wù)員安排系統(tǒng)性工作,他們反而無法把握,甚至不知道如何做了。
現(xiàn)在,我們總結(jié)一線管理的經(jīng)驗(yàn)是:一個(gè)階段只安排一項(xiàng)工作,但要確保把這項(xiàng)工作做好。
比如,某個(gè)階段集中精力提高鋪貨率,另一個(gè)階段集中做推廣。這樣的工作安排,就留下了運(yùn)動(dòng)式營(yíng)銷的痕跡。
中國(guó)的營(yíng)銷,距離系統(tǒng)性營(yíng)銷還很遙遠(yuǎn),即使是很優(yōu)秀的企業(yè)也是如此。中國(guó)的營(yíng)銷更多的是階段性營(yíng)銷、突破式營(yíng)銷。相比于系統(tǒng)營(yíng)銷這個(gè)短板,中國(guó)企業(yè)對(duì)某個(gè)具體營(yíng)銷活動(dòng)的策劃更顯強(qiáng)大。
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