中國優(yōu)秀地產企業(yè)成功的六力要素

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    一個優(yōu)秀地產企業(yè)之所以能夠獲得成功，必然有其方方面面的因素與條件。本文通過眾多實際案例的研究，總結了目前我國一些優(yōu)秀地產企業(yè)成功發(fā)展的共性和一般規(guī)律，將影響地產企業(yè)發(fā)展的關鍵成功要素總結、歸納為“六力”——領導力、產品力、品牌力、營銷力、執(zhí)行力和資源力。

    據筆者研究，企業(yè)只要在這“六力”當中的有二~三力特別突出就能夠獲得成功的發(fā)展，當然，其它幾力也不能太差。企業(yè)可以參考“六力，要素”明確自身的優(yōu)勢與劣勢，明確企業(yè)擁有并應堅持什么，缺乏并應補充什么。取人之長，補己之短。充分借鑒這些標桿企業(yè)的經驗與教訓，快速、健康地推進自身企業(yè)的發(fā)展。

    一、領導力

    這里所說的“領導”指企業(yè)的最高經營者，他決定了企業(yè)的經營意志，在企業(yè)經營存在不確定性的情況下決定做什么和怎樣做。領導力的大小，與企業(yè)領導的宏觀決策能力、組織運營管理能力及個人品質密切相關。大海航行靠舵手，萬物生長靠太陽，筆者對地產企業(yè)的研究發(fā)現，那些脫穎而出的優(yōu)秀地產企業(yè)的背后必定有一位英明的領導。如萬科的王石、SOHO中國的潘石屹、恒大的許家印、萬通的馮侖等。

    萬通地產董事長馮侖出版了他的第二本新書《理想豐滿》，在“房地產”章節(jié)中，他提出了一個地產公司的黃金率：對于住宅公司而言，銷售額是凈資產的2～3倍；凈資產負債率不超過50%；保持經營性現金流為正。按照這個標準，萬科與萬通地產是大中型地產公司的典型代表。

    在國內A股中型上市房企中，萬通地產投入住宅業(yè)務的凈資產接近20億元，年度銷售額在40億元左右，這兩個數據的比例關系符合上述黃金率，不僅負債空間非常充裕，且現金流也為正值。

    馮侖的名言是：站得高，尿得遠。萬通控股的格言則是察于未萌、投資未來。在這樣的戰(zhàn)略理念引導下，萬通地產在行業(yè)內成為一個享有戰(zhàn)略領導力口碑的上市房企。其優(yōu)勢在于，通過提前的戰(zhàn)略布局，然后消化寂寞，數年后享受戰(zhàn)略紅利，通過戰(zhàn)略領先將公司提升至一個可以中速、安全巡航的平流層。

    2011年，住宅業(yè)務之外，萬通地產的商用物業(yè)戰(zhàn)略已初現版圖。在北京CBD核心區(qū)，萬通地產聯合體接連中標兩幅地塊，同時首次進入上海商用物業(yè)市場。加上天津、杭州等地的萬通中心，商用物業(yè)項目儲備已達到8個。

    2011年，萬通地產為其商用物業(yè)全面配置的融資策略一一揭曉，信托、PE、抵押融資等策略嫻熟運用，而將租戶、融資伙伴、開發(fā)商等融于一體的聯合體拿地策略，更是起到了四兩撥千斤的效果。萬通在馮侖的領導下，令萬通地產的版圖迅速擴大，從北京到上海，崛起速度之快，甚至讓很多一直觀察萬通地產成長的旁觀者感到訝異。

    二、產品力

    產品力包括戶型配比、戶型設計、商業(yè)配套及物業(yè)服務等方面，在房地產經營過程中，產品處于最核心位置，其運營是始終圍繞產品的開發(fā)和銷售進行。作為房地產企業(yè)來說，產品的優(yōu)劣是項目成功關鍵的一步。在商品極大豐富的今天，房地產市場已經從賣方市場轉移為買方市場，由買方決定產品的價值，那種僅能滿足消費者基本的居住需求的產品顯然已經無法吸引人們，人們需要的是能夠滿足他們各方面要求的產品。

無法開發(fā)、設計出能滿足買方需求的產品，就無法在競爭激烈的市場中搶奪份額，只能被市場無情的淘汰。

    保利房地產是中國保利集團控股的大型國有房地產企業(yè)，也是中國保利集團房地產業(yè)務的主要運作平臺，國家一級房地產開發(fā)資質企業(yè)，國有房地產企業(yè)綜合實力榜首，并連續(xù)四年蟬聯央企房地產品牌價值第一名。保利地產在產品設計方面非常注重前期的調研，充分考慮到地段、銷售人群等因素，在產品設計方面，采取“單核心、多元化”的產品組合策略，瞄準剛需，強調提升中小面積產品的比重。