價(jià)值鏈戰(zhàn)略——從點(diǎn)到線的構(gòu)筑

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    前文我們講述了價(jià)值鏈戰(zhàn)略的6種模式。價(jià)值鏈戰(zhàn)略從哪里來，在我國企業(yè)由小到大的過程中，價(jià)值鏈戰(zhàn)略處于什么階段？本文將重點(diǎn)解決這個問題，講述價(jià)值鏈戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的位置，包含哪些內(nèi)容，以及如何管理的實(shí)際案例。

    一次到一家餐飲企業(yè)做管理診斷，公司會議室的墻上，有一個非常醒目的牌子，上寫著：做中國餐飲行業(yè)的領(lǐng)跑者。這讓我眼前一亮，過去經(jīng)?？吹?，要做“行業(yè)第一”的標(biāo)語，我當(dāng)時(shí)請教：何謂“領(lǐng)跑者”？答：市場占有率第一。

    常言說：戰(zhàn)略是環(huán)境的函數(shù)。由此，經(jīng)常會聽到企業(yè)家們在討論“戰(zhàn)略空間”的話題，其間往往充斥著對“企業(yè)規(guī)模第一”、“銷售收入第一”、“市場占有率第一”，以及“500大”、“500強(qiáng)”、“500年”等的向往。其實(shí)，這樣理解“戰(zhàn)略空間”，雖然沒什么絕對的不對，但確實(shí)是不完整的，因?yàn)檫@不是戰(zhàn)略空間觀的全部內(nèi)容。雖然說，企業(yè)、競爭者、客戶是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的“鐵三角”，但在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同時(shí)期，其側(cè)重點(diǎn)是不同的；并且隨著商品經(jīng)濟(jì)走向成熟和規(guī)范，企業(yè)、競爭者、客戶的內(nèi)涵也是不同的。我們有必要簡單梳理一下。為了理解起來更有層次感，將戰(zhàn)略空間觀的內(nèi)容劃分成了不同的層面。

    戰(zhàn)略空間觀的演進(jìn)

    將戰(zhàn)略空間簡單理解為“市場規(guī)模”，可以說是“戰(zhàn)略空間觀的V1.0”。這有它的合理性，在改革開放初期，市場是個“賣方市場”。生產(chǎn)出合格質(zhì)量的產(chǎn)品，生產(chǎn)出多樣化的產(chǎn)品，就是企業(yè)“跑馬圈地”占領(lǐng)市場的資本。用產(chǎn)品占領(lǐng)了地域、占領(lǐng)了渠道，也就擁有了客戶，占領(lǐng)了市場。所以，像今天已經(jīng)有了2000多億元規(guī)模的華為，在1998年制定《華為基本法》闡釋其經(jīng)營原則的時(shí)候，也清晰地表達(dá)了對“大市場”的渴望。其第二十一條中寫道：“我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。”三一的梁穩(wěn)根葉獨(dú)具慧眼，他說：“三一從事的金剛石壓機(jī)，全國的市場份額也不過10個億元，即使我壟斷了，也不過如此。因此，必須進(jìn)入大產(chǎn)業(yè)、大城市！”三一為尋找更大的市場空間，從金剛石壓機(jī)轉(zhuǎn)移到工程機(jī)械，再定位于裝備制造，才有了2006年的50個億元，沖到2011年的800億元，2012年近1000億元的規(guī)模。在行業(yè)內(nèi)較早啟動區(qū)域擴(kuò)張步伐的華為、三一，都由此而跨入了成功企業(yè)的行列。可以用一個字來概括這個戰(zhàn)略空間觀的特點(diǎn)，就是“大”。

    而改革開放30多年的歷史表明，在單一產(chǎn)品、單一環(huán)節(jié)上做大的企業(yè)不勝枚舉，每一次的產(chǎn)業(yè)進(jìn)步，都成就了一批企業(yè)。

    從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)結(jié)束開始輕工業(yè)的發(fā)展，成就了以浙江為代表的一大批小生產(chǎn)者?；浥伞㈤}派等一大批生產(chǎn)服裝的企業(yè)也隨之崛起，誕生了我們現(xiàn)在耳熟能詳?shù)姆b品牌。1990年代隨著家電行業(yè)的興起，廣東的TCL、美的、格力等廠家異軍突起，成為目前家電行業(yè)的龍頭企業(yè)。進(jìn)入新世紀(jì)，隨著汽車、房地產(chǎn)的消費(fèi)升溫，伴隨居民消費(fèi)的不斷升級，以萬科、保利等地產(chǎn)為代表的一線地產(chǎn)商和一汽、東風(fēng)、廣汽為龍頭的汽車制造商成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)?，F(xiàn)在，金融資管業(yè)務(wù)方興未艾，知名基金、券商品牌從2007年以后逐漸進(jìn)入人們的視野，現(xiàn)在老百姓談股論經(jīng)也稀松平常。

    到這個階段為止，我國已經(jīng)走完了產(chǎn)品經(jīng)營的歷程，銷售單一產(chǎn)品，通過單一類別的產(chǎn)品樹立一個企業(yè)帝國的時(shí)代已經(jīng)一去不返。改革開放30多年之后，容易賺取的浮財(cái)逐漸散盡，我們唯有通過精耕細(xì)作，提升管理效率，才能持續(xù)創(chuàng)造出價(jià)值。而這時(shí)候開始，單靠一個企業(yè)已經(jīng)無法協(xié)同，每個產(chǎn)業(yè)都形成了自己的鏈條，唯有通過產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)袖對整個鏈條進(jìn)行管理，才能通過鏈條上各企業(yè)協(xié)作，向整個鏈條要效益。

    隨著行業(yè)的成熟度提升，這些企業(yè)家的戰(zhàn)略空間中，已經(jīng)納入了“產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈”的概念，這是戰(zhàn)略空間觀的2.0版本。不可否認(rèn)，是波特的《競爭戰(zhàn)略》提出了這個概念，而施振榮的“微笑曲線”將這個概念清晰化了，再經(jīng)過一些學(xué)者的解讀和企業(yè)家的實(shí)踐。一時(shí)間，街頭巷尾都曉得了其中的道理：企業(yè)要知道自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置，不同的位置具有不同的勢能，也就是說，占據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)上的企業(yè)有整個價(jià)值鏈的利潤分配的支配權(quán)，而其他企業(yè)沒有，需要吃嗟來之食；還了解到，自己與競爭者不只是兩個企業(yè)的競爭，而是兩個企業(yè)所在價(jià)值鏈的競爭，也就是帶著自己企業(yè)的各個供應(yīng)商和相關(guān)廠商，與競爭對手的供應(yīng)商等相關(guān)廠商進(jìn)行競爭，說白了，是打群架。