中小型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的誤區(qū)與對策

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隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，中小型民營企業(yè)數(shù)量越來越多重多，經(jīng)濟(jì)比重占據(jù)分額越來越大，但面臨的發(fā)展瓶頸也日益突現(xiàn)，特別是企業(yè)發(fā)展的方向性問題更加嚴(yán)重，絕大多數(shù)都沒有明確的方向指針(企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo))，摸著石頭過河;沒有明確的戰(zhàn)略方向并不是企業(yè)不想制訂，而是在制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程只重視有沒有而忽視它的方向性、線路性、激勵(lì)性、可執(zhí)行性等因素。

通常情況下企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃、中期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期戰(zhàn)略規(guī)劃。

1、長期戰(zhàn)略規(guī)劃一般指5--10年以上的發(fā)展規(guī)劃，它是企業(yè)的遠(yuǎn)景，長期戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的依據(jù)是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀念和胸懷抱負(fù)的體現(xiàn)，以及企業(yè)所從事行業(yè)的背景情況。

2、中期戰(zhàn)略規(guī)劃一般指3--5年的發(fā)展規(guī)劃，它是很快就要面對的發(fā)展方向，中期戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的依據(jù)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總體思路的設(shè)想，以及結(jié)合市場狀況和企業(yè)實(shí)際運(yùn)營情況的真實(shí)判斷。

3、短期戰(zhàn)略規(guī)劃一般指3年以內(nèi)的發(fā)展實(shí)施規(guī)劃，它是企業(yè)制訂年度經(jīng)營計(jì)劃和其他短期經(jīng)營計(jì)劃的主要依據(jù)，短期戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的主要依據(jù)是企業(yè)近幾年的經(jīng)營狀況、市場競爭情況以及企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

在制訂長、中、短期的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)往往會(huì)遇到以下常見問題：

------長期戰(zhàn)略規(guī)劃憑想象，永遠(yuǎn)停留在理想狀態(tài)，脫離實(shí)際，不能對企業(yè)發(fā)展起到明確的方向作用，員工對企業(yè)遠(yuǎn)景也沒有認(rèn)同感;

------中期戰(zhàn)略規(guī)劃拍腦袋，缺乏對各類資源的系統(tǒng)分析，實(shí)際操作可行性差，與企業(yè)現(xiàn)實(shí)經(jīng)營狀況背道而馳，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)中期戰(zhàn)略規(guī)劃過程中經(jīng)常出現(xiàn)不可預(yù)料的事情，最終是經(jīng)營業(yè)績完不成戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)員工的積極性喪失;

------短期戰(zhàn)略規(guī)劃憑感覺，依據(jù)對現(xiàn)實(shí)企業(yè)經(jīng)營情況的了解盲目的制訂規(guī)劃目標(biāo)，缺乏專業(yè)分析，導(dǎo)致規(guī)劃目標(biāo)制訂的不是過高就是過低，不能對企業(yè)長期規(guī)劃目標(biāo)和中期規(guī)劃目標(biāo)起到支持作用，缺乏對員工的激勵(lì)性;

這些常見問題的解決主要靠在制訂戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)有明確的思路科學(xué)的方法：

------面對企業(yè)在制訂長期發(fā)展規(guī)劃時(shí)既能不脫離實(shí)際又起到遠(yuǎn)景作用的效果，應(yīng)首先對企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀念、胸懷抱負(fù)進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，把企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀念和理想抱負(fù)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，形成文字材料，并對其反復(fù)確認(rèn);再根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的長遠(yuǎn)前景進(jìn)行分析，評估行業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，及相關(guān)聯(lián)能夠涉及行業(yè)的市場狀況進(jìn)行分析，利用SWOT模型[(strength)優(yōu)勢有哪些?(weakness)弱點(diǎn)在哪里?(opportunity)機(jī)會(huì)在哪里?(threat)企業(yè)威脅在哪里?]確定企業(yè)未來發(fā)展的主營業(yè)務(wù)和次營業(yè)務(wù)，最終利用業(yè)務(wù)規(guī)模做出企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。

------在制訂企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要避免實(shí)操性差，與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況相違背的情況，首先參照企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃;然后依據(jù)企業(yè)長期以來的發(fā)展勢頭，以及同行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和市場的未來走向;其次要考慮國內(nèi)的政經(jīng)形勢變化對行業(yè)產(chǎn)生的影響;在以上各種條件成熟的情況下盤店企業(yè)內(nèi)部的各種資源是否能支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，各種資源包括(人力資源、資金資源、各類物品資源、甚至無形資源等等)最后利用SMRAT原則[(Speciflc)具體的、(Measurable)可以度量的、(attainable)可執(zhí)行的、(realitic)現(xiàn)實(shí)的、(time_based)有時(shí)限的]進(jìn)行中期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃;中期戰(zhàn)略規(guī)劃不同與長期戰(zhàn)略規(guī)劃，它不但有明確目標(biāo)規(guī)劃而且要具有明確的實(shí)施規(guī)劃，如(規(guī)劃中擴(kuò)大生產(chǎn)量，那么必須有廠房設(shè)備，廠房設(shè)備是租賃或是自建購買在中期戰(zhàn)略規(guī)劃中都要明確體現(xiàn))。

------企業(yè)的短期戰(zhàn)略規(guī)劃要想既能為中長起戰(zhàn)略規(guī)劃完成起到推進(jìn)作用，又能使目標(biāo)在經(jīng)過努力后可以完成達(dá)到經(jīng)濟(jì)收益和激勵(lì)效果，首先依據(jù)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，對短期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行清晰定位，然后分析近幾年企業(yè)經(jīng)營狀況及目標(biāo)達(dá)成狀況(促使近幾年的規(guī)劃目標(biāo)完成的各種因素是那些，這些因素在本次短期戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)會(huì)不會(huì)發(fā)生變化，如果變化應(yīng)采用那些對應(yīng)措施;導(dǎo)致近幾年的規(guī)劃目標(biāo)沒有完成是那些因素造成的，通過什么方法改善這些因素);這樣制訂出的短期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)既能策應(yīng)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃又具有實(shí)際的操作意義。

中小型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂是企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀念、國家的政治經(jīng)濟(jì)形勢、所處行業(yè)的背景狀況及企業(yè)實(shí)際運(yùn)營等多方面因素綜合分析的結(jié)果。選擇合適的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，需要收集大量的資料，運(yùn)用科學(xué)的分析方法。在具體操作時(shí)通常采用如下程序：

1、戰(zhàn)略規(guī)標(biāo)制訂程序圖：

2、制訂戰(zhàn)略規(guī)劃使用工具：個(gè)人綜合素質(zhì)測試、政經(jīng)形勢分析報(bào)告、行業(yè)市場調(diào)研分析、企業(yè)調(diào)研診斷。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定出來之后，必須將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變成行動(dòng)。在轉(zhuǎn)化的過程中，企業(yè)要注意三個(gè)相互聯(lián)系的重要階段：(1)戰(zhàn)略操作化;企業(yè)利用年度目標(biāo)、部門戰(zhàn)略與溝通等手段，是戰(zhàn)略最大限度的變成可以具體操作的業(yè)務(wù)。(2)戰(zhàn)略制度化;企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正進(jìn)入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)之中。(3)戰(zhàn)略評估與控制;戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實(shí)施的，企業(yè)只有加強(qiáng)對執(zhí)行過程的評價(jià)與控制，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。這一階段的任務(wù)，主要是建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評估偏差、協(xié)調(diào)與反饋等三方面的內(nèi)容。

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