中層管理者的三大執(zhí)行力表現(xiàn)分析

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如何管理團隊？概括地說，一是源頭上選好苗子。中層干部的來源，無非是自己培養(yǎng)、外面聘用這兩類。不論哪一種，都應(yīng)選德才兼?zhèn)涞?，這一基礎(chǔ)打牢，萬事就好辦一些了。

二是工作中不斷磨煉。再好的苗子，不在實踐中敲打歷練也是不行的。要定目標(biāo)、交任務(wù)、壓擔(dān)子，還要多批評、多指導(dǎo)、多關(guān)愛。

三是崗位里引入競爭。沒有競爭淘汰機制，人就不會有危機意識，所以任職期間也要讓中層感受到一定壓力才行，形成能者上、庸者下的局面。

然而我們會發(fā)現(xiàn)，為什么管理上還存在諸多問題呢？中層管理者現(xiàn)如今有三大執(zhí)行力缺陷：

第一，管理偏軟。這個軟不是態(tài)度上的，而是威信上的問題。讓員工感覺你這個領(lǐng)導(dǎo)可有可無，沒有威信就比較麻煩了。例如，指揮下級不靈通，有令不行，甚至有的部門員工不把部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)回事，這還了得？有的部門點名時，員工形象不佳、口號不振，還有個別人在隊伍沒解散時就自行離開的現(xiàn)象。還有個別員工來的比較晚，造成一大幫人等他一個的現(xiàn)象。

第二，管理沒底。作為管理者不清楚自己該做什么，哪些是你的職責(zé)范圍，哪些應(yīng)上報公司，分不清主次、輕重。比如，員工離職應(yīng)該提前一個月遞交辭職報告，這是個基本常識了，怎么還有打個電話說不干了就不來了的呢？以為這是自家開的公司？想來就來，想走就走？

第三，管理無方。讓員工干這、干那的多，教如何干、更高效地干，還有差距。首先是我們自身學(xué)習(xí)不夠、方法不多導(dǎo)致的，還有就是我們一級抓一級的能力素質(zhì)提高方面花的時間太少，用的力氣太少，僅滿足完成基本任務(wù)，缺少培養(yǎng)后備人才的觀念!要知道一個真正好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是能帶出一支各層級骨干都比較強、比較有潛力的才對。

現(xiàn)代的企業(yè)管理者不是“雇傭兵”。只要是與自己負責(zé)的事情有關(guān)，不管公司多大，沒有人比自己更了解這件事了，這種意識非常重要。必須自發(fā)地找出問題，并下定決心在“何時之前”達到“何種狀態(tài)”。對于問題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。

要從問題出發(fā)，主動去承擔(dān)不容易實現(xiàn)的目標(biāo)。因為這不僅僅是為了提高業(yè)績，也是提高自身能力，擴大自信心的最為有效的方法。應(yīng)當(dāng)敢于面對而不是回避未曾經(jīng)歷的問題，并要去著手解決。在最終解決問題的時候獲得自信，進而再去著手未曾經(jīng)歷過的問題，這才邁入了“成長循環(huán)之路”。

此外，讓部下去做某件事的時候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發(fā)生什么事”，并根據(jù)這個情況，來縝密地決定自己應(yīng)該做什么。部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應(yīng)由我們自己去做。各級管理者必須自行擔(dān)當(dāng)困難或者下級感到棘手的事。經(jīng)常注意部下日常工作中為難的原因、難以工作的要素等，我們要永遠先行一步地為部下創(chuàng)造易于開展工作的環(huán)境，這也很重要。

管理者有一項基本職能就是能夠培養(yǎng)人。在對新員工進行基本培訓(xùn)時，不要急躁，必須耐心地教會為止。還有不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個能干的人并令其從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個循規(guī)蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰(zhàn)過的工作。

對骨干員工最好只說目標(biāo)，方法則由他自己去考慮，這也是培養(yǎng)部下的一種好方法。我們的培養(yǎng)手法是否高明，決定于你將與部下接觸的每一個機會多大程度地運用于培養(yǎng)中。必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培養(yǎng)。值得一提的是培養(yǎng)出色的部下需要更多的耐心和毅力，這也是檢驗一名領(lǐng)導(dǎo)是否優(yōu)秀的一項標(biāo)準(zhǔn)。

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