影響目標管理有效性的要素

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

一、主觀因素

制約有效目標管理的主觀要素來自于兩個方面：一是企業(yè)決策者的職業(yè)素養(yǎng)(尤其是勞動密集型企業(yè));二是企業(yè)中執(zhí)行目標管理的員工的素質(zhì)。

目標管理是一種具有民主性質(zhì)的管理方法，一般而言，采取民主方法的組織體系客觀上都會要求其不同層次的成員具有較高的文化素質(zhì)，這是組織整體理性運作的必要條件。

目標管理中對目標的制定和分解是一個非常復雜的過程，目標管理的適用范圍也是要有一定區(qū)分的，比如在員工素質(zhì)不高的勞動密集型企業(yè)，必須區(qū)分出哪類人員，哪類業(yè)務可以實行目標管理，哪些不能實行目標管理。這要求其推行人具有相當?shù)恼J知能力，高層決策者審時度勢的能力和高超的管理技巧是實行目標管理的基礎(chǔ)。

目標管理所內(nèi)涵的民主性對執(zhí)行人員也提出更高的素質(zhì)要求;目標管理是對工作成果不易量化的人員的管理，同時也要求該類人員具有較高的文化素質(zhì);在企業(yè)成長過程中，鑒于很多創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)的貢獻及其對核心知識的把握，他們在企業(yè)中便以此擁有特殊地位，然而，其文化素質(zhì)卻很難適應企業(yè)的發(fā)展，不過，他們利用其資歷、與老板關(guān)系影響甚至決定了企業(yè)整體的管理方式，在這種企業(yè)中目標管理最終也只能是一句口號。

由于目標管理內(nèi)在對組織成員文化素質(zhì)具有一定的要求，這也就難免使目標管理在實際應用中存在一定局限，在很多人力資源管理體系不健全的企業(yè)，中高層管理人員不具備良好的全局把握能力和溝通技能;目標管理的執(zhí)行者也缺乏良好的自控意識和認知能力，企業(yè)也不具備完善的運作機制，對企業(yè)倫理、目標都很模糊的情況下，目標管理就難免只是一種形式。

二、客觀因素

制約有效目標管理的客觀因素可以分兩個方面，一方面是企業(yè)機制上的制約;另一方面是目標本身的合理性。

(一)企業(yè)機制上的制約

企業(yè)機制是實行目標管理的重要前提。前面講過，目標管理根本上是一種民主的方法，執(zhí)行目標一方面需要必備的資源，如必要的物質(zhì)支持;另一方面，還需要賦予執(zhí)行者一定的權(quán)力，這種權(quán)力是對自身目標范圍所具備相應的自主權(quán)。這都要求企業(yè)具有完善的人力資源管理體系。如明確的權(quán)限劃分、溝通機制、必備的硬件環(huán)境、相互配套的激勵制度以及寬松的企業(yè)文化等。

企業(yè)機制的不完善勢必會帶來權(quán)力的過度集中，這樣下級權(quán)力就必然受到限制，比如，當目標的實現(xiàn)存在障礙時，就可能不得不層層請示，等到請示得到批復，就已經(jīng)無法按照原先的時間進度執(zhí)行了。有些目標是需要相關(guān)支持的，我們可以看到關(guān)于銷售人員這樣兩種目標的描述：“銷售量增加10%”和“拜訪的客戶數(shù)增加10%”;前者是缺乏自主權(quán)的，因為銷售是否增加可能不僅僅是銷售人員的努力結(jié)果，更重要的受到公司整體競爭力影響，比如公司形象、營銷政策、銷售費用預算甚至外部經(jīng)濟環(huán)境、市場環(huán)境的影響，銷售人員不具備充分的權(quán)力，更不具備完全信息能力，所以單純以“銷售量增加10%”來度量其績效就缺乏考核的依據(jù);而“對拜訪的客戶數(shù)增加10%”就可以通過自己的努力去掌控。

再如，如果我們對會計崗位設(shè)定“記賬錯誤件數(shù)不少于3件”的目標，這種就需要具有一些必要的限定條件，首先，記賬工作必須是獨立的，該工作的績效只是其執(zhí)行人個人獨立的執(zhí)行結(jié)果;如果記賬工作只是一個流程中的環(huán)節(jié)，那么，該工作的績效就會受到其他環(huán)節(jié)的制約，比如說當出現(xiàn)“記賬錯誤”時，其出錯的原因可能是原始記錄的問題而非會計本人的失誤。

目標管理是需要一個在“最終權(quán)力制約”下的一個互相協(xié)助的體系，有些民營企業(yè)存在分工上的不合理問題以及勢力強大的非正式組織，核心業(yè)務掌握在某個或某些人手中，從而使這些人成為組織中的“領(lǐng)導”，而使高層權(quán)力受到制約或削弱，高層權(quán)力是使目標得以整合最終的力量，高層權(quán)力的缺失勢必使目標管理失去了系統(tǒng)運作的基礎(chǔ)。比如，有家上市公司的子公司希望推廣目標管理，由于子公司中存在總公司委派下來的與董事長具有業(yè)緣和血緣關(guān)系的中層管理人員，那么當該類人員目標與其他人員目標進行協(xié)調(diào)的時候，出于既得利益考慮，就遇到有力的抵觸，這種權(quán)力分配方式使目標間難以做到有機地協(xié)調(diào)和最終的統(tǒng)一。

(二)目標本身的問題

當對總目標分解的時候，往往會有這樣的假設(shè)：局部的最優(yōu)才會有整體的最優(yōu)。因此，在制定目標的時候，就要求每一個部門，每一個人都達到各自職責范圍內(nèi)的絕對最優(yōu)。這實際很難做到，有時甚至違反客觀規(guī)律。在實現(xiàn)整體目標的過程中，局部的構(gòu)成要素存在著此消彼長的關(guān)系。比如某公司為達到增加利潤的目的，制定了銷售增長和降低成本的目標，于是就要求所有的部門都定出成本降低的指標;于是矛盾就產(chǎn)生了，為增加銷售勢必會有廣告促銷投入、銷售預算的增加等，而且隨著銷售量的增加也會帶來管理成本的增加，最終的結(jié)果是銷售量增加的幅度只要比成本增加的幅度大，就能夠?qū)崿F(xiàn)總目標;如果要求所有的部門都降低成本，本身就違反了“天下沒有白吃的午餐”的客觀規(guī)律。同樣地，如果設(shè)定“總成本降低10%”的目標，就不能要求所有部門的運作成本都降低10%，因為管理部門為監(jiān)督其他部門降低成本情況，可能會增加對管理工作的投入，比如，購置更先進的監(jiān)控設(shè)備，增加管理人員巡檢工廠或者子公司的次數(shù)，交通以及通訊費用的追加等等。這就管理成本而言可能會上升，但由于管理投入增加了，會使制造成本大幅下降，制造成本下降的幅度比管理成本下降的幅度大，所以總成本會下降;當然，還會事與愿違，存在管理費用升高而因管理方法不當，管理人員思考問題角度不同等原因造成的在短期內(nèi)總成本未下降的情況，還會因管理政策效應滯后所造成的一些額外或短期支出，比如新技術(shù)的采用就可能在短期引起成本升高，而長期會使平均成本下降的情況。

還有一種情況是：過度追求某類目標還會在先天上阻礙其他目標的實現(xiàn)，比如說，為降低成本而壓縮庫存，在企業(yè)硬件條件不完善的情況下無法做到滿足交貨期的需要。

如果單純地以既定目標作為標準就會使目標管理脫離實際而流于形式。所以目標是系統(tǒng)性的，不同子目標是相互關(guān)聯(lián)和制約的，這需要所有執(zhí)行目標管理的決策者、中層管理人員以及員工具有系統(tǒng)思考和協(xié)調(diào)配合的能力，并且與企業(yè)文化、制度建設(shè)密切相關(guān)。

由于外部經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)決策信息不完全，以及決策水平的不穩(wěn)定或者決策者素質(zhì)存在局限，許多投資并非一定能夠得到回報，于是這些投資就會轉(zhuǎn)化為成本，如果僅僅以成本作為目標，企業(yè)的投資動機就會受到限制。很多民營企業(yè)為增強競爭力而一味追求低成本，但卻忽略了成本效率與先期投資的相關(guān)性。很多時候低成本的實現(xiàn)是需要先行的投資實現(xiàn)的;有一家印刷企業(yè)，因打樣人員工資太低而導致廢品數(shù)量增加，這造成成本攀升;解決問題的辦法就是提高打樣人員的工資水平，以及具有相關(guān)的獎金激勵機制，如設(shè)立成本節(jié)約獎等，這對只注重股東利益的總經(jīng)理來可能是痛苦的，增加的開支在短期內(nèi)使成本提高，在“不理性”股東的壓力下，這種投入就很難付諸實施。

綜上所述，我們可以將影響目標管理的主客觀因素統(tǒng)稱之為“企業(yè)素質(zhì)”，這種“企業(yè)素質(zhì)”既是目標管理實現(xiàn)的條件，也是目標管理實現(xiàn)的制約。在推廣目標管理的時候，可能首先要做的，是對企業(yè)進行預期的診斷，對目標管理的實現(xiàn)條件進行預先的考察。

相關(guān)內(nèi)訓課程推薦：

《企業(yè)中層干部7大管理技巧》培訓講師：沈玉龍

《卓越領(lǐng)導力修煉》培訓講師：婁萌

小編推薦：

淺析“互聯(lián)網(wǎng)＋”時代下的網(wǎng)絡(luò)培訓

掌握六大法則輕松處理危機