培訓(xùn)工作者如何成為優(yōu)秀的資源整合者？

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美國企業(yè)的一個通則:投資在訓(xùn)練及教育計劃上的每一美元，都能夠從日后的經(jīng)濟(jì)活動中，賺回三倍的利潤。然而，對國內(nèi)大多數(shù)的培訓(xùn)工作者而言，培訓(xùn)到底有沒有效，仍然像困擾著哈姆雷特“生存還是死亡”那樣的問題一樣，難以擺脫。

時代光華認(rèn)為培訓(xùn)效果的體現(xiàn)是一個系統(tǒng)工程，要從需求、培訓(xùn)、輔導(dǎo)管理、激勵等各個環(huán)節(jié)全盤考慮。很多培訓(xùn)效果不盡人意，是因?yàn)榕嘤?xùn)的環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行無縫對接，培訓(xùn)的成果在有漏洞的水管中一點(diǎn)點(diǎn)流失了。

培訓(xùn)首先要有正確的策略。公司其它部門的同事不了解培訓(xùn)，他們在工作中會不斷提出培訓(xùn)的需求，如果沒有系統(tǒng)的策略，培訓(xùn)人員就會為這些‘偽需求’疲于奔命，一不小心就陷入了低層次的事務(wù)性工作中，出現(xiàn)雖然努力滿足員工的培訓(xùn)需求但無法獲得好評的狀況。

培訓(xùn)工作者一定要學(xué)會站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮培訓(xùn)，尋找正確的工作思路。要從公司的發(fā)展戰(zhàn)略與近期目標(biāo)出發(fā)來制定培訓(xùn)策略，使培訓(xùn)工作上升到與公司同步發(fā)展的高度，辨清真正的方向，提高培訓(xùn)的效率。否則，培訓(xùn)就容易被邊緣化，被批評沒有效果。

很多培訓(xùn)工作者認(rèn)為辦班的數(shù)量、受訓(xùn)學(xué)員的人數(shù)、編寫教材的多少就是衡量培訓(xùn)工作是否有成效的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的認(rèn)識只停留在初級的水平上。培訓(xùn)要以價值為導(dǎo)向，績效是否得到改善是評估培訓(xùn)有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

首先，培訓(xùn)核心價值的產(chǎn)生遵循一定的流程:獲得知識-行為改變-養(yǎng)成習(xí)慣-績效改善。企業(yè)投入之后需要看到利潤，培訓(xùn)工作的評判也要從這個角度出發(fā)。然而，從學(xué)員行為變化的體系來看，通過培訓(xùn)來改善績效幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。培訓(xùn)能夠傳授知識，但是一個人習(xí)慣的養(yǎng)成卻很難，需要很長的時間，受到各種因素的影響。

其次，在這個過程中，學(xué)員從“實(shí)際去做”到“樂于去做”的環(huán)節(jié)最重要，這個階段發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的實(shí)際工作中，需要主管的輔導(dǎo)與管理，而現(xiàn)實(shí)往往是主管不知道自己的下屬在學(xué)什么。主管在培訓(xùn)后居于最關(guān)鍵的角色，他要善于化解學(xué)員培訓(xùn)所學(xué)與職場所作的落差，避免員工在接受良好的培訓(xùn)后因失望而離職的現(xiàn)象，承擔(dān)起員工的后續(xù)輔導(dǎo),讓他們享受成長突破的滿足與成就感。

第三，培訓(xùn)不是學(xué)習(xí)的唯一途徑，一個人有70%以上的知識是從工作中學(xué)到的，企業(yè)更應(yīng)該重視的是職場培訓(xùn)，并在培訓(xùn)結(jié)束之后，對員工進(jìn)行引導(dǎo)，工作學(xué)習(xí)化會把主管的作用凸現(xiàn)出來，擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的培育人才的職責(zé)，這樣不僅使學(xué)習(xí)成為快樂的事，也讓工作充滿了樂趣。

培訓(xùn)部門編寫的所有教材都要通過檢查，除了與工作聯(lián)系緊密的理論之外，還要有實(shí)際操作的方法、工具與演練的步驟范本，方便員工應(yīng)用于工作。如果教材內(nèi)容與工作存在落差，員工沒有能力也沒有時間去化解，知識與實(shí)踐就無法進(jìn)行有效對接。

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