企業(yè)管理核心該如何轉(zhuǎn)型才不會(huì)死？

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

最大的難題：變化

我們都知道，最近一個(gè)最大的難題就是：變化，在變化的時(shí)間怎么做經(jīng)營(yíng)的選擇?這其實(shí)很困難。我最近感觸最多的就是大家無(wú)處不在的焦慮。比如說(shuō)有的制造企業(yè)管理核心聽(tīng)到互聯(lián)網(wǎng)完全不知道該怎么辦。我自己在回看互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，就能發(fā)現(xiàn)人們焦慮是有原因，有道理、有理由的。

那些很年輕的新型企業(yè)管理核心，很年輕的企業(yè)管理核心家用很短的時(shí)間就聚集了最大的財(cái)富并成就了最大的夢(mèng)想。我想，互聯(lián)網(wǎng)最大的誘人之處就是讓你能瞬間得到名與利，這樣一個(gè)刺激太可怕了，也正是因?yàn)檫@樣一個(gè)刺激讓所有人都很緊張。所以我說(shuō)要讓自己的心安定，可是反過(guò)來(lái)你心安定的根本原因還是你要在市場(chǎng)上立得住腳。所以，不管你怎么看互聯(lián)網(wǎng)，作為企業(yè)管理核心的經(jīng)營(yíng)者還是要做出真正的選擇。

技術(shù)的改變，可以讓企業(yè)管理核心變得非?？?。比如摩托羅拉曾經(jīng)雄踞世界第一，然后被諾基亞替代?？刺O果，三四款產(chǎn)品，出貨量數(shù)千萬(wàn)部。再看三星，選擇更加策略性的方式去尋找產(chǎn)品，通過(guò)垂直整合，把產(chǎn)業(yè)跟利潤(rùn)跟整合一并做完。但今天你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有這樣一個(gè)企業(yè)管理核心，你不可估量它的未來(lái)，尤其是在終端——就是華為。我們看到今天的變化是，你看中了一款華為手機(jī)，但你必須想辦法才能買得到它。造成這些變化的真的是互聯(lián)網(wǎng)嗎?

有時(shí)候我們會(huì)因?yàn)橥獠康默F(xiàn)象，忽略了背后的原因，我不認(rèn)為這是互聯(lián)網(wǎng)的原因，根本的原因是，一個(gè)企業(yè)管理核心不管走的有多遠(yuǎn)，不管曾經(jīng)多么大，忘記顧客就一定會(huì)失敗。所有失敗企業(yè)管理核心的根本原因不是因?yàn)榧夹g(shù)替代，是因?yàn)樗x顧客越來(lái)越遠(yuǎn)，它真正被淘汰實(shí)際上是被顧客淘汰而不是被技術(shù)所淘汰。

從今往后，拿掉“傳統(tǒng)”這兩個(gè)字

我們看到那些成功企業(yè)管理核心，總結(jié)下來(lái)基本是四個(gè)方面做得很好：

1.它一定會(huì)創(chuàng)新

2.有非常強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)

3.最高領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)持

4.明白顧客需要的就是企業(yè)管理核心的真正追求

簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，談到互聯(lián)網(wǎng)，你并不需要太焦慮，因?yàn)槟莾H僅是技術(shù)，或者說(shuō)這個(gè)技術(shù)特別的地方是因?yàn)樗淖兞怂腥说纳罘绞?。但你并不需要焦慮，因?yàn)橹灰隳芑谙M(fèi)者去做創(chuàng)新，你還是可以活得很好。我很想告訴大家的是，核心是要思考你為什么增長(zhǎng)，而不是去考慮新技術(shù)給我?guī)?lái)的壓力和挑戰(zhàn)是什么。

我們?cè)谌魏吻闆r下都要記住，對(duì)于企業(yè)管理核心經(jīng)營(yíng)者來(lái)講，如果外部環(huán)境不提供機(jī)會(huì)給你，你就不要考慮外部環(huán)境，除非你打算不打，如果你打算做，對(duì)你來(lái)講最重要的是尋求機(jī)會(huì)而不是看有沒(méi)有機(jī)會(huì)。從這個(gè)角度講，沒(méi)有任何公司因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大而不能再增長(zhǎng)。

比如我本人特別喜歡沃爾瑪，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)非常大的公司，但這家公司好像一直在掙扎求存，我們都知道互聯(lián)網(wǎng)對(duì)它的沖擊應(yīng)該是最大的。我最近在北京時(shí)間比較多，我感受最深的就是大面積關(guān)店潮，特別是各種各樣的超市、百貨關(guān)的速度非?？?。但你會(huì)發(fā)現(xiàn)沃爾瑪沒(méi)有受到干擾。2013年它做了一個(gè)非常大的轉(zhuǎn)型，花更多的時(shí)間去做一號(hào)店。

沒(méi)有任何的行業(yè)說(shuō)它是百分之百的成熟，雖然大家喜歡談傳統(tǒng)企業(yè)管理核心會(huì)怎么樣，傳統(tǒng)制造業(yè)會(huì)怎么樣。我希望從今之后傳統(tǒng)這兩個(gè)字拿掉，任何一個(gè)行業(yè)在每一個(gè)時(shí)間段都是與時(shí)俱進(jìn)的，不存在傳統(tǒng)這個(gè)概念。你應(yīng)該理解說(shuō)，我是制造業(yè)，但是一個(gè)新的制造業(yè)，我是服務(wù)業(yè)，但是一個(gè)新的服務(wù)業(yè)。我相信這是一定成立的，因?yàn)槟憧倳?huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有完全被占領(lǐng)的空間。

前面談到手機(jī)產(chǎn)業(yè)調(diào)整，實(shí)際上就是告訴你，成功只能意味著過(guò)去，你也許不知道新的游戲規(guī)則和新的競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)在哪里出現(xiàn)，但它一定會(huì)現(xiàn)身。沒(méi)有任何公司能成功到不可能失敗的程度。

從外向內(nèi)看與組織的思維慣性

對(duì)我來(lái)講，我最關(guān)注的是組織管理，我本人非常在意的是中國(guó)的企業(yè)管理核心能不能找到非常好的成長(zhǎng)方式。大概20年前我開(kāi)始做“中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)管理核心的研究”，在這二十年研究過(guò)程中，我最深的感受就是我們的企業(yè)管理核心在發(fā)展到一定階段的時(shí)候，遇到的最大的挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。

一個(gè)組織到底有什么樣的思維慣性?其實(shí)這對(duì)企業(yè)管理核心來(lái)講是至關(guān)重要的。我們常常說(shuō)改革難、轉(zhuǎn)型難，很大原因是整個(gè)組織的思維慣性卡了殼。

我昨天跟一幫企業(yè)管理核心家聊天，我個(gè)人有一個(gè)很明確的觀點(diǎn)是我不認(rèn)為創(chuàng)新很難，我覺(jué)得轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難。我現(xiàn)在在幫一家企業(yè)管理核心做轉(zhuǎn)型，我進(jìn)入這個(gè)企業(yè)管理核心一年半的時(shí)間，取得了一些我們覺(jué)得看得見(jiàn)的變化。我非常清楚地知道，轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新到底難在什么地方，其中很重要的是整個(gè)組織的思維慣性。這個(gè)思維慣性當(dāng)中很重要的是，你是一個(gè)增長(zhǎng)型的思維還是非增長(zhǎng)型的思維。

增長(zhǎng)型的思維就是我把KPI完成，不要冒險(xiǎn)。如果是非增長(zhǎng)型的思維就會(huì)不斷地努力去做，我們?cè)谌魏吻闆r下看到的都是機(jī)會(huì)，不會(huì)僅僅看到挑戰(zhàn)和壓力，所以不可能有焦慮。這時(shí)我就在想，如果你有焦慮，那么一定是你的思維方式錯(cuò)了，如果你的思維方式?jīng)]錯(cuò)，按道理你看到的應(yīng)該是機(jī)會(huì)，因?yàn)榻裉鞆奈从羞^(guò)這樣的商業(yè)機(jī)會(huì)，那樣的豐富和多元化，我相信這是所有人都承認(rèn)的，所以我們也要求，你在戰(zhàn)略上有一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)就是要從外向內(nèi)看，不是從內(nèi)向外看。

很多人在問(wèn)我，說(shuō)公司有30年歷史，核心競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)大，我就說(shuō)忘掉它。我們都知道為什么華為有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樵谌A為的邏輯里面只有成長(zhǎng)沒(méi)有成功，他從來(lái)沒(méi)有講過(guò)成功，一直在講成長(zhǎng)。有人問(wèn)我新希望六和有什么，我說(shuō)我們只走在成長(zhǎng)的路上。

從外向內(nèi)看的原則很簡(jiǎn)單。

第一，從外審視你的企業(yè)管理核心

第二，不斷擴(kuò)大對(duì)市場(chǎng)、對(duì)行業(yè)的理解

第三，一定要利用真正的細(xì)分來(lái)明確顧客需求

最后，是你的能力，特別是核心能力要不斷地重新構(gòu)建，只有不斷地重新構(gòu)建打磨這些能力的時(shí)候才可以做到。

這對(duì)很多企業(yè)管理核心來(lái)講可能都是一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)，如果是這樣，根本的問(wèn)題就是你愿不愿意確立一條增長(zhǎng)的路，這是根本。

今天的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)新常態(tài)，增速開(kāi)始調(diào)整、結(jié)構(gòu)開(kāi)始調(diào)整，技術(shù)開(kāi)始調(diào)整。這三點(diǎn)是我聽(tīng)過(guò)的新常態(tài)中最喜歡也非常認(rèn)同的。的的確確整個(gè)外部環(huán)境在變化，我們大部分產(chǎn)業(yè)都遇到產(chǎn)能過(guò)剩的結(jié)構(gòu)問(wèn)題。

新的技術(shù)出現(xiàn)，不僅僅包括互聯(lián)網(wǎng)，我們看到更多新興的技術(shù)在各個(gè)行業(yè)都產(chǎn)生了非常多的挑戰(zhàn)，這就需要大家一定要明白，在新常態(tài)下，我們要問(wèn)自己這條路應(yīng)該怎么去下走，我相信這就是今天對(duì)各位最重要的問(wèn)題，你怎么確定你的增長(zhǎng)之路?更重要的是，大家要看到變化帶來(lái)的機(jī)會(huì)。

你對(duì)行業(yè)的認(rèn)知應(yīng)該是要改變的，我之前十年當(dāng)中沒(méi)有再碰觸農(nóng)業(yè)，十年之后我回歸農(nóng)業(yè)，在2013年10月的時(shí)候，我跟這個(gè)行業(yè)許多同行來(lái)交流的時(shí)候，探尋我們今天這個(gè)行業(yè)最大的變化是什么?以前是農(nóng)民來(lái)評(píng)價(jià)飼料企業(yè)管理核心好不好，現(xiàn)在是消費(fèi)者來(lái)評(píng)價(jià)飼料企業(yè)管理核心好不好，你的產(chǎn)品安不安全。如果從農(nóng)民的角度評(píng)價(jià)，最重要評(píng)價(jià)的是你的服務(wù)方不方便，成本低不低，質(zhì)量好不好，但是消費(fèi)者就是看你的產(chǎn)品安不安全。整個(gè)評(píng)價(jià)體系變了，這時(shí)候你對(duì)行業(yè)的定位就要變。

所有的行業(yè)都遇到一個(gè)難題，行業(yè)的定義會(huì)變，你不能用你的經(jīng)驗(yàn)、歷史再來(lái)規(guī)劃你的行業(yè)，如果是那樣，你被淘汰也是必然的。從某種意義上來(lái)講，如果能重新定位，機(jī)會(huì)更多，更重要的是你要知道顧客的需求是什么，你增長(zhǎng)的路徑怎么安排，你的產(chǎn)品、技術(shù)怎么組合，用什么方式和速度去發(fā)展，最最重要的是你跟誰(shuí)組合在一起。如果你想確定一條增長(zhǎng)的路，只有一件事情，就是超越自己，做出改變。

向自己挑戰(zhàn)，任正非：“今天的戰(zhàn)爭(zhēng)是班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”

你只能挑戰(zhàn)自己，不是你挑戰(zhàn)別人。這是我們最大的難題。組織做調(diào)整，轉(zhuǎn)型應(yīng)該怎么思考?我也講過(guò)轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難。原因是什么?因?yàn)閯?chuàng)新的時(shí)候我們的思維是做好準(zhǔn)備的，轉(zhuǎn)型的時(shí)候思維并沒(méi)有做好準(zhǔn)備。

如果你要轉(zhuǎn)型，你和你的組織首先要做的就是思維方式的轉(zhuǎn)變。

我在很多場(chǎng)合講到哈佛商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授西奧多.萊維特說(shuō)的一句話：“客戶要的不是五毫米的電鉆，要的是直徑五毫米的鉆孔。”我們關(guān)注的都是產(chǎn)品，如果你的思維沒(méi)有在顧客的角度，那么轉(zhuǎn)型不可能成功，因?yàn)橹挥姓嬲氐筋櫩筒趴梢猿晒Α?/p>

第二，轉(zhuǎn)型到底做什么?

轉(zhuǎn)型真正要做的就是提供解決方案。對(duì)石油的危機(jī)、未來(lái)的危機(jī)、空氣的危機(jī)，全世界都喊了很久。從我的角度看，我們不缺乏轉(zhuǎn)型的思想、觀點(diǎn)、邏輯，我們最缺的是轉(zhuǎn)型必須用行動(dòng)檢驗(yàn)，必須提供解決方案。如果真的在做轉(zhuǎn)型，最重要是看行動(dòng)不是看你說(shuō)什么，最重要的是你有沒(méi)有解決方案，而不是看你整個(gè)體系或者系統(tǒng)怎么設(shè)計(jì)。

第三，轉(zhuǎn)型最核心的是什么?

其實(shí)是效率。二次世界大戰(zhàn)，同盟國(guó)之所以取勝，是因?yàn)橛昧藙趧?dòng)效率生產(chǎn)來(lái)進(jìn)行自我改造。今天，雖然說(shuō)中國(guó)的GDP，甚至一切發(fā)展都非常漂亮，但在效率上沒(méi)有非常明顯的進(jìn)步，沒(méi)有效率上的進(jìn)步，結(jié)果就是耗費(fèi)所有的資源去獲得這個(gè)增長(zhǎng)。如果國(guó)家和企業(yè)管理核心要真正地轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入產(chǎn)出。

今天，組織上最大的要求是什么?就是讓權(quán)力能夠去到一線。用任正非的話講：今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。我自己進(jìn)入新希望六和集團(tuán)第一個(gè)動(dòng)作就是拆小組織結(jié)構(gòu)，我們必須讓所有的決策和資源進(jìn)入到一線，因?yàn)橹挥幸痪€才能帶來(lái)顧客的增長(zhǎng)。所以未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)我相信應(yīng)該被打碎，也許不在未來(lái)，現(xiàn)在就應(yīng)該被打碎。互聯(lián)網(wǎng)厲害的原因就是可以去中心化、去平臺(tái)化和去權(quán)威化。新的組織模式基本上是要求一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位獨(dú)立完整地面對(duì)顧客，獲取顧客的滿意度。這是對(duì)組織者變革很重要的要求，換個(gè)角度說(shuō)組織轉(zhuǎn)型的核心就是要持續(xù)地向顧客做出反應(yīng)。

轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵三要素

如果真的要做轉(zhuǎn)型，成功改變最需要也最關(guān)鍵的就是這三個(gè)因素：

第一，變革領(lǐng)導(dǎo)者，你必須真正了解到，你怎樣才能幫助到所有人相信改變社會(huì)帶來(lái)的美好。

今天的管理者，在很大程度上需要傳遞正能量，你要像一個(gè)布道者一樣去工作，你不能僅僅告訴別人應(yīng)該怎么做，你還要告訴他做這件事情你會(huì)得到的美好是什么，支撐是什么，這種真正正能量的推進(jìn)是對(duì)所有管理者的新要求;

第二，我們要形成一種文化，這種文化要能夠幫助到整個(gè)組織做變化。

聯(lián)想三十周年的時(shí)候，柳傳志寫了一封信，里面提到了“聯(lián)想的發(fā)動(dòng)機(jī)文化”。我在看到他這封信的時(shí)候非常認(rèn)同。整個(gè)聯(lián)想內(nèi)部是一種發(fā)動(dòng)機(jī)的概念，高管是大的發(fā)動(dòng)機(jī)，子公司是小的發(fā)動(dòng)機(jī)，他們像齒輪一樣，互相咬合，有動(dòng)力。所以還會(huì)有不斷的新小發(fā)動(dòng)機(jī)出現(xiàn)，最后我們看到了聯(lián)想今天的輝煌成績(jī)，這就是對(duì)文化的要求。我們?cè)诓煌碾A段對(duì)文化的要求是不一樣的，今天，我們對(duì)文化的要求就是如何激活組織，如何激發(fā)活力。你怎么才能讓組織中的每個(gè)人變得很正向、有活力。

第三，對(duì)人的要求，我們都希望找到優(yōu)秀的能人，其實(shí)應(yīng)該是找對(duì)的人。

我們今天遇到的情況是復(fù)雜性所帶來(lái)的多重混亂。管理中的混亂和復(fù)雜就是增長(zhǎng)的速度超過(guò)了整個(gè)組織中能力增長(zhǎng)的速度。傳統(tǒng)行業(yè)當(dāng)中能夠懂互聯(lián)網(wǎng)的人很少，這說(shuō)明你對(duì)這個(gè)時(shí)代增長(zhǎng)的能力已經(jīng)沒(méi)辦法把握了。

增長(zhǎng)的復(fù)雜性和增長(zhǎng)的關(guān)系之間會(huì)有一個(gè)差，這個(gè)差就叫混亂。這就是我們管理的挑戰(zhàn)。你要讓“對(duì)”的人的增長(zhǎng)速度超過(guò)復(fù)雜性的增長(zhǎng)速度。這個(gè)事情難在哪里?怎么做?當(dāng)你與對(duì)的人在一起的時(shí)候，對(duì)組織有一個(gè)最大的挑戰(zhàn)就是這個(gè)邊界平臺(tái)能不能打開(kāi)，這是核心。很多企業(yè)管理核心為什么在今天找不到合心意的人才，原因是因?yàn)槟愫芟霌碛幸粋€(gè)對(duì)的人，但是對(duì)的人很難擁有。

“對(duì)的人”到底在哪里?

最近，我在做公司轉(zhuǎn)型，我發(fā)現(xiàn)在我的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)當(dāng)中也有六個(gè)領(lǐng)域需要增長(zhǎng)新的人員，可是在這六個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中我內(nèi)部的人沒(méi)辦法幫我解決。我在全球范圍內(nèi)掃描，掃到六個(gè)人，我就跟他們說(shuō)我看到這六個(gè)人，他說(shuō)你拿不來(lái)。我說(shuō)為什么?他說(shuō)這六個(gè)人有三個(gè)我們已經(jīng)花了好幾年時(shí)間洽談，人家就是沒(méi)來(lái)。我說(shuō)你的方法不對(duì)，我來(lái)。我現(xiàn)在跟他們?nèi)齻€(gè)人談，他們來(lái)了。我特設(shè)了首席科學(xué)家的職位，我跟這三位講，你想干啥就去干啥，但是我們簽一個(gè)合約。

你要知道，能人最大的厲害就是要自由，同時(shí)他們也會(huì)承擔(dān)責(zé)任、主動(dòng)創(chuàng)新并自覺(jué)自律。你告訴我，你做一個(gè)項(xiàng)目需要花多少時(shí)間、多少錢，要我怎么配合，他們?nèi)齻€(gè)人開(kāi)出條件，我都滿足他們。然后有的跟說(shuō)我不能全職去你那兒。我說(shuō)沒(méi)有關(guān)系，最后發(fā)現(xiàn)他們?nèi)齻€(gè)人幾乎在新希望都成了全職。

今天，對(duì)組織的要求就是你不要想擁有這個(gè)人，大家必須理解人的天性是向往自由的，這樣想，你才可以真正跟對(duì)的人在一起。

我希望大家在做轉(zhuǎn)型的時(shí)候必須要做三個(gè)準(zhǔn)備：

第一，你的起點(diǎn)要在顧客，不是在產(chǎn)品。

第二，你必須記住，轉(zhuǎn)型是用行動(dòng)檢驗(yàn)，要提供解決方案。

第三，做轉(zhuǎn)型的核心是提升整個(gè)組織的效率。

組織轉(zhuǎn)型的概念就是要把決策機(jī)制放到一線，讓你的團(tuán)隊(duì)真正面對(duì)顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個(gè)公司的文化，找到對(duì)的人。

每年到年底的時(shí)候我自己都會(huì)對(duì)下一年做一個(gè)判斷，我不能保證說(shuō)它是對(duì)的，但是我很愿意跟大家分享。我貢獻(xiàn)的價(jià)值就是我對(duì)下一年的看法，我愿意說(shuō)出來(lái)并愿意帶著我的企業(yè)管理核心朝這個(gè)方向做。

我最近講得最多就是兩個(gè)案例，一個(gè)是三只松鼠，我特別喜歡它，它一出來(lái)我就買。這個(gè)企業(yè)管理核心2014年雙十一單日的銷售額超過(guò)一個(gè)億，但經(jīng)營(yíng)者從來(lái)沒(méi)有這方面的經(jīng)驗(yàn)卻創(chuàng)造這樣一個(gè)奇跡。今天你一定要把你對(duì)顧客的理解理解到極致，你的產(chǎn)品才有價(jià)值。第二個(gè)案例是小米，我關(guān)注小米不是因?yàn)樗F(xiàn)在的奇跡，最重要的是他真正了解跟顧客之間的關(guān)系，真正建立了一個(gè)互動(dòng)的平臺(tái)。

一次打擊

我開(kāi)始理解數(shù)字經(jīng)濟(jì)的時(shí)間是1995年，當(dāng)時(shí)因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)三星開(kāi)始轉(zhuǎn)型，主要提出的口號(hào)就是“數(shù)字改變生活”，當(dāng)它提出這個(gè)的時(shí)候我們看到三星跟蘇寧之間的關(guān)系發(fā)生了天翻地覆的變化。而我一直在家電領(lǐng)域，所以我跟我服務(wù)的家電企業(yè)管理核心講，你要關(guān)注數(shù)字、時(shí)尚，你要想它不是一個(gè)家用電器而是一個(gè)快消品。互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的最大趨勢(shì)就是你要做品質(zhì)更高、范圍更廣的溝通，才有機(jī)會(huì)在這個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中看到你的增長(zhǎng)。微博出來(lái)的時(shí)候我并沒(méi)有參加，我覺(jué)得那是太多人的平臺(tái)，可是我被一件事情打擊了一下，微信出來(lái)的時(shí)候我馬上參加了。

為什么被打擊?有一天一個(gè)人說(shuō)必須要來(lái)找我。我說(shuō)為什么?他說(shuō)我就是因?yàn)槁?tīng)了你的話把企業(yè)管理核心給做沒(méi)了。這件事給我打擊很大，我在咨詢上面還沒(méi)失敗過(guò)，我說(shuō)你怎么聽(tīng)過(guò)我的話?他說(shuō)你有微博，我在微博上聽(tīng)了你的話，我照做就死掉了。我說(shuō)那不是我的，他說(shuō)就是你，上面的文章都是你的。我說(shuō)你把你的問(wèn)題再說(shuō)一遍，我現(xiàn)場(chǎng)給你回答。后來(lái)他說(shuō)看來(lái)真的不是你，如果聽(tīng)了你的我肯定不會(huì)死掉。我說(shuō)我免費(fèi)幫你，一定要讓你活過(guò)來(lái)才行?；钸^(guò)來(lái)之后我就上微博了，我問(wèn)那個(gè)號(hào)說(shuō)，你是陳春花本人嗎?他說(shuō)我不是，我是他的鐵桿粉絲。我說(shuō)你干嗎要做這件事情?他說(shuō)我太喜歡你了，你又不上微博，然后你的思想需要很多人知道，我就幫你搞出去了，他微博的名字就叫“陳春花教授”，我說(shuō)你搞出去可以，但是你不要回答問(wèn)題。他說(shuō)我基本上理解了你的思想，可以幫你。我說(shuō)你趕緊給我關(guān)掉它，然后微信出來(lái)我就開(kāi)始使用，現(xiàn)在我還沒(méi)有公眾的微信號(hào)，是因?yàn)槲乙残牡貛鸵粋€(gè)企業(yè)管理核心做轉(zhuǎn)型。

我把這件事情告訴各位的意思是，你不去跟別人溝通，別人會(huì)“幫”你溝通。這就是這個(gè)時(shí)代。

第二個(gè)特點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字經(jīng)濟(jì)帶來(lái)最好玩的一件事情就是它的企業(yè)管理核心價(jià)值不由企業(yè)管理核心創(chuàng)造，是由很多人一起來(lái)跟你創(chuàng)造，包括顧客，包括所有相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上的所有人。所以企業(yè)管理核心一定要想辦法變成一個(gè)能讓顧客跟你做價(jià)值創(chuàng)造的平臺(tái)或者機(jī)會(huì)。

第三個(gè)特點(diǎn)，要更關(guān)注你跟生活之間的互動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)本身是提升生活品質(zhì)的，不是傷害生活品質(zhì)，你必須做一個(gè)安排。最后一個(gè)就是終身學(xué)習(xí)。

三句話說(shuō)2015年大環(huán)境

“成功乃失敗之母”，因?yàn)槲掖_確實(shí)實(shí)知道今天最大的做法就是隨時(shí)能顛覆誰(shuí)。這說(shuō)明我們對(duì)自己要有很清晰的概念。對(duì)管理者來(lái)講，對(duì)你的要求變了，我們?cè)瓉?lái)是你能解決問(wèn)題就好，解決問(wèn)題找到原因，但是今天這個(gè)時(shí)代最重要的是你解決問(wèn)題還要找到機(jī)會(huì)，你有了這個(gè)能力就可以面對(duì)你的顧客。不管新常態(tài)也好，整個(gè)國(guó)際形勢(shì)是怎么樣，增長(zhǎng)才是真正的硬道理，轉(zhuǎn)型一定是我們必然的選擇。

在我看來(lái)，2015年大環(huán)境可以用三句話來(lái)說(shuō)明：

1.互聯(lián)與融合，2015年一定要想辦法問(wèn)自己跟誰(shuí)互聯(lián)跟誰(shuí)融合。

2.線上線下。

3.更重要的一件事情就是資本跟知識(shí)組合在一起，會(huì)讓你的價(jià)值最大化。這是我從外部看。

從企業(yè)管理核心的內(nèi)部看，我認(rèn)為你應(yīng)該關(guān)心三件事情。

第一關(guān)心你的生產(chǎn)，你真正的效率一定要做出來(lái)。

第二，回歸到你的產(chǎn)品，真正讓你的產(chǎn)品做到極致，互聯(lián)網(wǎng)一定會(huì)把你聯(lián)起來(lái)。

第三，要真正與顧客互動(dòng)。

相關(guān)內(nèi)訓(xùn)課程推薦：

《卓越領(lǐng)導(dǎo)力與高效執(zhí)行力》培訓(xùn)講師：蔣偉良

《中層管理者的角色認(rèn)知與職業(yè)素養(yǎng)》培訓(xùn)講師：陳龍

小編推薦：

企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略不是什么都能往里裝的筐

一個(gè)管理者，如何滿足員工的需要？