經(jīng)營(yíng)管理體系創(chuàng)新離不開學(xué)習(xí)力

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在青啤近四十年的工作中，姜宏參與并主導(dǎo)過青啤的多次變革。近些年，她帶領(lǐng)青啤從零開始，探索并搭建了一套完善的人才培養(yǎng)體系，為青啤對(duì)內(nèi)廣造人才、對(duì)外廣招人才奠定了深厚的基礎(chǔ)。

信任你的團(tuán)隊(duì)

經(jīng)營(yíng)管理體系者最重要的，是信任自己的團(tuán)隊(duì)。“用人不疑，疑人不用。”同時(shí)，她還強(qiáng)調(diào)，透明度至關(guān)重要——組織中所有的事情都需要公開，并且應(yīng)該明確在不同層面公開的內(nèi)容，所有人都按照這個(gè)制度、流程各司其職、各負(fù)其責(zé)。

另一方面，姜宏也特別注重領(lǐng)導(dǎo)者的擔(dān)當(dāng)。“不僅不能獨(dú)攬大權(quán)，而且出了問題，要勇于承擔(dān)責(zé)任。”姜宏說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該放手讓員工去干，允許基層員工犯錯(cuò)，但是也需要設(shè)置反思機(jī)制，讓每個(gè)人知道自己錯(cuò)在哪里。青啤的兩級(jí)待崗制度正是姜宏對(duì)反思機(jī)制的創(chuàng)新。

兩級(jí)待崗制度包括一級(jí)待崗和二級(jí)待崗。二級(jí)待崗是指員工待崗不下崗，保證其基本工資，但業(yè)績(jī)工資降低一半。宣布員工進(jìn)入二級(jí)待崗狀態(tài)的權(quán)力掌握在中層經(jīng)營(yíng)管理體系干部手中，由部門或車間經(jīng)營(yíng)管理體系團(tuán)隊(duì)共同研究表決，時(shí)間不超過一個(gè)月。一個(gè)月后，就讓待崗的員工恢復(fù)原崗位，或交流到其他部門和車間。

一級(jí)待崗是指員工離崗待崗，只發(fā)基本工資。一級(jí)待崗的員工要重新學(xué)習(xí)工廠的勞動(dòng)紀(jì)律、規(guī)章制度和操作流程，每天都要提交反思報(bào)告。三個(gè)月后參加公開競(jìng)聘，與用人部門或車間雙向選擇。

兩級(jí)待崗不僅讓有問題的員工認(rèn)識(shí)到問題所在，并通過學(xué)習(xí)改正。同時(shí)也讓一些中層干部意識(shí)到自己的職責(zé)——管事也要管人。

學(xué)習(xí)力不可或缺

如果說“做中學(xué)”是一種能力，那么，姜宏具備另一種更強(qiáng)的能力——“做中悟”。青啤的干部培養(yǎng)和員工培訓(xùn)體系都是她和她的團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐中一步步創(chuàng)建起來的。“很多東西并不能從課本上習(xí)得，而要在實(shí)踐中領(lǐng)悟。關(guān)鍵在于做每件事都必須投入，去思考如何捕捉關(guān)鍵點(diǎn)、如何激發(fā)創(chuàng)新力，其中學(xué)習(xí)力是不可或缺的。”姜宏說。

姜宏在擔(dān)任二廠廠長(zhǎng)期間，創(chuàng)建了青啤的工廠經(jīng)營(yíng)管理體系模式——“一個(gè)核心、六個(gè)體系、兩大支撐”。從員工隊(duì)伍建設(shè)和中層干部培訓(xùn)開始，圍繞“科學(xué)的決策、嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)管理體系、和諧的人際關(guān)系”這個(gè)核心，以品牌和文化為支撐，開展人力資源經(jīng)營(yíng)管理體系體系、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理體系體系、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系、安全經(jīng)營(yíng)管理體系體系、環(huán)保經(jīng)營(yíng)管理體系體系、設(shè)備經(jīng)營(yíng)管理體系體系等六個(gè)體系的建設(shè)。這一體系沿用至今，拓展到公司層面后，還增加了營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)管理體系體系和研發(fā)經(jīng)營(yíng)管理體系體系。

除了探索出多種具有青啤特色的經(jīng)營(yíng)管理體系模式之外，2008年，姜宏還提出建立國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)首家企業(yè)大學(xué)——青啤經(jīng)營(yíng)管理體系學(xué)院。青啤經(jīng)營(yíng)管理體系學(xué)院不僅面向青啤所有員工，而且為供應(yīng)商、經(jīng)銷商等整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)提供培訓(xùn)。

青啤經(jīng)營(yíng)管理體系學(xué)院雖然隸屬于人力資源部，但對(duì)外相對(duì)獨(dú)立。“它們之間有著很大的關(guān)聯(lián)度。”姜宏表示，“人才的選拔和培養(yǎng)必須密切相關(guān)，培養(yǎng)既是為公司的發(fā)展提供人才支撐，又必須和人才的需求度匹配起來。”

人才培養(yǎng)從基層開始

姜宏一直認(rèn)為年輕人要從基層做起，所以，青啤的培養(yǎng)也是從基層開始的。“在搭建青啤人才培養(yǎng)體系的過程中，儲(chǔ)備人才的培養(yǎng)是一大難點(diǎn)。”姜宏及其團(tuán)隊(duì)在幾乎零數(shù)據(jù)的情況下，啟動(dòng)九宮格人才盤點(diǎn)，歷經(jīng)三年的人才盤點(diǎn)、評(píng)價(jià)、培養(yǎng)、跟蹤，建立起青啤完整的人才地圖。通過人才地圖，可以清楚地看到每個(gè)人的成長(zhǎng)路徑、背景和愛好等。同時(shí)，通過人才地圖的建設(shè)，2003年，她提出的人才理念——“基層人才培養(yǎng)、中心人才共享、總部人才集聚”才得以真正落地。

“從運(yùn)營(yíng)層面看，公司有制造中心和營(yíng)銷中心，人才從基層培養(yǎng)出來后，輸送到兩大中心或交流到其他子公司，形成人才一體化?？偛拷⒌娜瞬艓?kù)包括了所有子公司中層以上的各級(jí)關(guān)鍵人才。”姜宏表示，人才庫(kù)的成立為公司人才梯隊(duì)的建設(shè)儲(chǔ)備了大量人才。

“不過，現(xiàn)在的年輕人面臨更多機(jī)會(huì)，也有更強(qiáng)的選擇意愿，基層員工的流動(dòng)性更大。所以，當(dāng)中層以上干部離職時(shí)，我都會(huì)深入了解其離開的原因，以改進(jìn)我們的工作。”姜宏說，之所以這么做，是因?yàn)橐患移髽I(yè)要成為最佳雇主，最基本的一點(diǎn)在于無論對(duì)內(nèi)還是對(duì)外，它都能獲得員工的贊同。

青啤能夠成為最佳雇主還有一個(gè)重要的原因——為員工提供成長(zhǎng)的平臺(tái)。青啤采用公開競(jìng)聘的方式選拔人才，一旦有崗位空缺，就在全集團(tuán)公布，每位員工可以根據(jù)自身的素質(zhì)條件和需求選擇崗位，參加競(jìng)聘。

柔性經(jīng)營(yíng)管理體系藝術(shù)

如何兼顧事業(yè)與家庭，是一個(gè)永恒的話題。最重要的是調(diào)整職業(yè)心態(tài)。首先，要有責(zé)任意識(shí)，無論工作還是家庭，都是自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。其次，與普通員工一樣，把事業(yè)當(dāng)作一份工作，只是工作崗位不同而已。最后，及時(shí)轉(zhuǎn)換身份，承擔(dān)起家庭的責(zé)任。

“無論是工作還是生活，都不會(huì)一帆風(fēng)順，遇到困難，坦然面對(duì)，放寬心就好。”姜宏的這份大氣幫助她渡過了諸多難關(guān)。

從事和經(jīng)營(yíng)管理體系人力資源工作多年，姜宏更善于以女性特有的柔性關(guān)懷員工。“從事人力資源工作，女性往往比男性更有柔性，在堅(jiān)持原則的前提下，在細(xì)節(jié)上為員工考慮更多。”這些年，她一直踐行著這份理念。

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