如何在企業(yè)培訓(xùn)中識別、選拔、留用人才？

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信息高速公路的橋梁架通，國際經(jīng)濟形勢風(fēng)云變幻、國內(nèi)市場環(huán)境競爭加劇。由于獵頭公司的追捧和人才中介機構(gòu)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)間的競爭重心由產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)移為人才競爭。

“全員營銷”和“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織”理念的核心價值是全員的參與性，同時公平、公正、公開的人力資源管理原則，是確保全體員工自覺自愿接受新理念的基礎(chǔ)。因此，確立一個完善的人力資源戰(zhàn)略管理目標，是滿足員工職業(yè)發(fā)展需要，提高員工的滿意度，調(diào)動員工積極性的基礎(chǔ)。

其中，企業(yè)培訓(xùn)是創(chuàng)造人力資源競爭優(yōu)勢的一大關(guān)鍵，無論是公司高級管理人員還是生產(chǎn)一線的普通工人，都具備了起碼勝任本工作崗位的知識和技能，但是是否人事相宜卻是影響員工工作態(tài)度的先決條件。

首先，人力資源職能人員和直線管理人員在培訓(xùn)開始前讓員工填寫個人信息資料，對員工綜合素質(zhì)有個初步的了解；其次，也可以在《員工職業(yè)生涯規(guī)劃》的培訓(xùn)中，評估員工的個人興趣愛好和特長技能，考察其與目前工作崗位的適宜性；最后，通過觀察其在培訓(xùn)過程中的實際表現(xiàn)，評估其工作之外的個人品質(zhì)和潛能。

其次，培訓(xùn)的結(jié)果是往往個人專業(yè)化技能得到提升，可注重的是崗位責(zé)任的必要性而忽略了個人潛能挖掘，同時等級分明的職務(wù)界定也無法從全員的方位來選拔人才。

所以，專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)時代光華的建議是，根據(jù)各級崗位的工作描述和分析，培訓(xùn)內(nèi)容可以按照三個層次界面來設(shè)立，但是允許員工依據(jù)自身需求參加更高一個級別的培訓(xùn)。這樣一方面有利于提升多數(shù)員工的個人素質(zhì)，另一方面有利于公司在注重自我培訓(xùn)力提升的員工中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

第三，企業(yè)用人觀念從辨證的角度來看，一方面企業(yè)應(yīng)該擁有為確保組織機構(gòu)簡單、職能完整而必備的人力資源；另一方面員工又要求企業(yè)實施優(yōu)勝劣汰制度，以保持人員的合理流動性和創(chuàng)造內(nèi)部人員晉升的機會。

依據(jù)崗位描述和工作分析來設(shè)計不同崗位的知識技能要求，對照相應(yīng)的能力水平，對存在能力欠缺的崗位人員開展有針對性課程的專業(yè)培訓(xùn)，若經(jīng)過培訓(xùn)后仍然不能勝任工作崗位的人員，應(yīng)直接建議離開本工作崗位。

對于存在有相互信任危機的不同部門，應(yīng)該集中在一起，開展企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展計劃和專業(yè)法律法規(guī)知識培訓(xùn)和交流，以此達成部門間、人員間的共識和互相諒解。最后，在系列培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)專業(yè)或特長型優(yōu)秀人才，以填補與之能力相匹配的職位空缺。

第四，在培訓(xùn)過程中，可以按部門為小組單位，展開部門培訓(xùn)競賽。一方面提供給人力資源管理人員和全體部門員工集體討論部門和各級崗位職責(zé)、制訂部門的發(fā)展規(guī)劃目標、確定業(yè)績考核標準和考評辦法的機會；另一方面培養(yǎng)員工團隊合作意識，增強部門凝聚力，幫助能力較差或性格孤僻的員工適應(yīng)部門環(huán)境和工作崗位要求。

同時，借助培訓(xùn)機遇，實施業(yè)績考核三步曲：一是以部門職責(zé)為標準設(shè)立部門全體員工相同考評系數(shù)，培養(yǎng)團隊合作意識；二是實行上級領(lǐng)導(dǎo)和下屬員工雙向考核為基礎(chǔ)考評部門主管；三是部門主管考評下屬員工。人力資源管理部門及時將考核結(jié)果公布在部門中，這樣在程序、人際和結(jié)果上體現(xiàn)了公司業(yè)績考核的公平公正公開原則。

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