戰(zhàn)略管理，找到企業(yè)北極星

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    一心向著目標前進的人，整個世界都為他讓路！——愛默生

    IBM的浴火重生的啟示

    1993年，郭士納作為一個外來者入主IBM時，這個藍色巨人正在一片驚嘆聲中滑向深淵，過去帶給它成功的文化和傳統(tǒng)當時卻成為其響應新經濟環(huán)境的巨大障礙。此時，郭士納承諾，要挽救這一具有美國象征意義的企業(yè)。然而時至1994年底，IBM累計虧損額達到150億美元，超過前3年的虧損總額，IBM的市值也從1050億美元暴跌至320億美元。幾乎所有人都認為IBM需要遠景規(guī)劃，需要大刀闊斧的變革。但郭士納卻向新聞界宣稱：“IBM現在不需要遠景規(guī)劃，IBM最需要的是一系列最務實的、以市場為導向的、高績效的戰(zhàn)略。”

    9年后，郭士納成功地使IBM重新調整了它的戰(zhàn)略以及企業(yè)文化，將IBM確立為一個服務型的技術公司，同時強調執(zhí)行。正是對戰(zhàn)略和執(zhí)行的重視，讓藍色巨人重新站在行業(yè)之巔。

    戰(zhàn)略不是可有可無的東西

    企業(yè)必須確立明確的愿景使命，才能找到企業(yè)發(fā)展北極星，引領企業(yè)健康、快速發(fā)展。

    如聯想集團就是定下了“加工電腦，貿工技成長道路”，學習“他人之長”，然后通過自主創(chuàng)新，建立自有品牌和營銷網絡，做大做強，走上貿工技之路，甚至收購IBM的PC業(yè)務。

    從企業(yè)發(fā)展的角度看，戰(zhàn)略具有重要意義。

    1.確定企業(yè)總體目標和資源的分配，使員工能了解自己在規(guī)定的時間內應完成的任務，從而激勵他們積極主動地尋找高效率地完成任務的途徑。

    2.使戰(zhàn)略性活動優(yōu)先得到實施，培養(yǎng)員工的整體觀念。

    3.根據戰(zhàn)略需要在各部門之間合理分配資源，并以戰(zhàn)略目標的實現情況為依據對資源的使用效率進行監(jiān)督和評價。

    4.使企業(yè)不僅能對競爭對手、顧客和技術等環(huán)境的變化做出反應，更能具備主動影響市場環(huán)境變化的能力。

    小資料

    關于對企業(yè)戰(zhàn)略的認知，我們可以從流傳很廣的《華為基本法》得到很多啟示。

    《華為基本法》摘錄

    成長領域

    第十二條我們進入新的成長領域，應當有利于提升公司的核心技術水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴張。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領域。

    成長的牽引

    第十三條機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。

機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。

    成長管理

    第十四條我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協(xié)調發(fā)展。

    我們必須為快速成長作好財務上的規(guī)劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰(zhàn)略對成長的重要性不亞于技術戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。

    我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面，及時地作好規(guī)劃、開發(fā)、儲備和改革，使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展。

    中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺失

    企業(yè)經營是要解決今天的生存問題，是基于現實考慮未來；企業(yè)戰(zhàn)略是解決明天的發(fā)展，是基于未來考慮現實。而不少中國企業(yè)，沉迷于既時的經營，忽視長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，結果路越走越窄，在市場變化中，逐漸迷失甚至消亡了。