企業(yè)戰(zhàn)略不能依靠單打獨(dú)斗

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    獅王啤酒，大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，慘遭失敗;新加坡APP公司無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙卻成功引領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)。同樣擁有成熟品牌的兩大企業(yè)，勇進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，卻有著不一樣的結(jié)局，是規(guī)模不夠?是銷(xiāo)售力量不夠?還是戰(zhàn)略的錯(cuò)誤?

    當(dāng)我們對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理設(shè)計(jì)時(shí)，很多專(zhuān)家為說(shuō)明問(wèn)題把企業(yè)分割成戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等等;而且，我們還培養(yǎng)了大量不會(huì)獨(dú)立思考的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人，他們更是將企業(yè)的運(yùn)行分割開(kāi)來(lái)，這就使得我們的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，應(yīng)變力差，往往左手不知右手在做什么!作為高固定成本行業(yè)的獅王啤酒，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)贏利策略時(shí)，就更應(yīng)該對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行統(tǒng)一的思索和設(shè)計(jì)。

    然而，獅王啤酒在中國(guó)的贏利策略是怎樣設(shè)計(jì)的呢?

    獅王啤酒是新西蘭獅王在中國(guó)蘇州投資的一家大型啤酒公司，98年完成投資建廠，投資規(guī)模達(dá)12千萬(wàn)美元。產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，雖然產(chǎn)品質(zhì)量很好，但市場(chǎng)上的增量還不能達(dá)到基本的產(chǎn)能。獅王啤酒，是一家外資企業(yè)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不熟悉，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度緩慢;公司高固定成本一直無(wú)法維持，產(chǎn)品成本居高不下，產(chǎn)品售價(jià)甚至低于產(chǎn)品成本，以致出現(xiàn)賣(mài)得越多，虧損越多的地步。第一年虧損達(dá)到人民幣1.9億，之后連續(xù)四年虧損，累計(jì)虧損數(shù)億人民幣。直至最后，不得不將整個(gè)蘇州公司出售給中國(guó)的華潤(rùn)啤酒公司。

    我們?cè)賮?lái)看看新加坡APP公司的無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)的成功。APP是如何從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)著眼，將企業(yè)的戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)一起來(lái)，設(shè)計(jì)贏利策略的。

    上世紀(jì)90年代初，無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙對(duì)于中國(guó)還比較陌生，使用的普遍性很低，大部分辦公開(kāi)票都在使用墊入式復(fù)寫(xiě)紙。當(dāng)時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)有38家造紙廠在生產(chǎn)無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙，共生產(chǎn)35萬(wàn)噸，但整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)需求量只有30萬(wàn)噸。這些廠家經(jīng)營(yíng)狀況很不好，因?yàn)樗麄冎饕捎迷偕垶樵?，以致生產(chǎn)出來(lái)的無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙質(zhì)量差，出品率低，而且價(jià)格又高。面對(duì)這些情況，APP公司在中國(guó)采用的策略是：首先，在中國(guó)大陸提前做市場(chǎng)銷(xiāo)售，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn);從印尼進(jìn)口無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙銷(xiāo)售;從臺(tái)灣、香港聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人，在中國(guó)大陸建立十幾家銷(xiāo)售公司進(jìn)行銷(xiāo)售。在這樣的策略下，實(shí)際經(jīng)營(yíng)的狀況是：因?yàn)檫M(jìn)口成品，成本高，自然銷(xiāo)售不暢;剛開(kāi)始建網(wǎng)絡(luò)、培養(yǎng)隊(duì)伍;從境外聘請(qǐng)人才成本自然居高不下，每年虧損達(dá)1000萬(wàn)多。這樣的狀況堅(jiān)持了四年后，APP公司決定在中國(guó)國(guó)內(nèi)建廠。在蘇州工業(yè)園區(qū)征地2.7平方公里，投資近10億美元，成立了兩家工廠，其中一家的規(guī)模，年生產(chǎn)無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙就達(dá)40萬(wàn)噸。為保證產(chǎn)品的成本和品質(zhì)，APP公司特地建了發(fā)電廠，98年竣工，調(diào)試成功，僅三個(gè)月就使該公司的廠能滿(mǎn)負(fù)載，第二年就迅速實(shí)現(xiàn)了贏利。從這個(gè)案例，我們看到APP成功的關(guān)鍵就在于，運(yùn)用充分的財(cái)務(wù)理念思維，將戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)一思索，來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展路徑。

    先養(yǎng)后收，先賠后賺，賠少賺大

    提前4年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，培養(yǎng)客戶(hù)，建立渠道，宣傳品牌。市場(chǎng)的培養(yǎng)是需要時(shí)間和成本的，既然這個(gè)時(shí)間和成本是必須的，那么就要判斷賠多少，銷(xiāo)售費(fèi)用花費(fèi)多少，這是需要企業(yè)做多少事來(lái)決定的。這是有“數(shù)”的錢(qián)，也就是足可以預(yù)算和控制的錢(qián)。然而，如果一上來(lái)就建廠，高額的折舊費(fèi)就是一個(gè)宏大的數(shù)額，而維持公司的成本，等等，就形成了一個(gè)無(wú)法控制的大錢(qián)，一個(gè)無(wú)“數(shù)”的錢(qián)，算不出來(lái)的錢(qián)，是虧損的無(wú)底洞。

因此這是一個(gè)戰(zhàn)略性的決策，先賠是為了以后的大賺。APP無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙贏利模式

    價(jià)格背后是成本，成本背后是規(guī)模

    當(dāng)初中國(guó)市場(chǎng)的狀況，不是沒(méi)有需求，而是產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格偏高，因此必須要用足夠的規(guī)模來(lái)取勝。這個(gè)時(shí)候，我們往往會(huì)在一個(gè)問(wèn)題上徘徊，是賺市場(chǎng)利潤(rùn)?還是賺制造利潤(rùn)?市場(chǎng)利潤(rùn)往往是靠市場(chǎng)上的稀缺性產(chǎn)生的;制造利潤(rùn)往往是靠企業(yè)怎么做決定的。對(duì)于高固定成本行業(yè)，更需要考慮制造利潤(rùn)。APP公司在這點(diǎn)上做的很堅(jiān)決——將規(guī)模集約化和成本最低化做的很堅(jiān)決。單一公司，一臺(tái)主設(shè)備，就將產(chǎn)能做到高出全行業(yè)總和，要有規(guī)模就要徹底;集約化程度愈高，將高固定成本轉(zhuǎn)化成效能就愈高。這樣就墊高了競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，使一般的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這樣高密集、高投資的狀態(tài)下，不能進(jìn)入。