何時(shí)是轉(zhuǎn)交領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的最佳時(shí)機(jī)？

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領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳承不應(yīng)在當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備好離開時(shí)進(jìn)行，而應(yīng)在繼任者準(zhǔn)備好領(lǐng)導(dǎo)時(shí)進(jìn)行。因?yàn)闆Q定一次成功傳承的關(guān)鍵，在于保持企業(yè)的積極勢(shì)頭，而領(lǐng)導(dǎo)力通常是企業(yè)勢(shì)頭的核心。現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)不要等到企業(yè)勢(shì)頭降速或自己去世那天才傳承領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。繼承人則要事先做出管理企業(yè)的規(guī)劃，并對(duì)成功繼承心懷感激，不讓當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人有被威脅或者趕走的感覺，重要的變革在你上任兩三年后才能有執(zhí)行力。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的繼承，有一點(diǎn)我會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳承不應(yīng)該在當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備好離開時(shí)進(jìn)行，而應(yīng)該在繼任者準(zhǔn)備好領(lǐng)導(dǎo)時(shí)進(jìn)行。

這條建議并不意味著對(duì)上一代家族領(lǐng)導(dǎo)人不敬，或者暗示年輕一代的繼承人在沒有做好謹(jǐn)慎準(zhǔn)備前接管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。準(zhǔn)備好領(lǐng)導(dǎo)不僅僅是愿意領(lǐng)導(dǎo)，而且需要繼承人擁有一系列的能力、價(jià)值觀及經(jīng)驗(yàn)來表明他符合企業(yè)未來的需求。

但是上一代領(lǐng)導(dǎo)人的能力并沒有繼承人的準(zhǔn)備程度重要，因?yàn)檎嬲龥Q定一次成功傳承的關(guān)鍵，在于保持企業(yè)的積極勢(shì)頭。

保持勢(shì)頭抑或錯(cuò)過時(shí)機(jī)

在我看來，所有組織都需要注意的是發(fā)展勢(shì)頭。任何群體或企業(yè)的勢(shì)頭都較容易觀察，你能輕易體會(huì)到其中那種前沖、拖滯或后退的感覺。

群體中積極的正面勢(shì)頭會(huì)給予人方向、能量和自信—領(lǐng)導(dǎo)群體所需的自信和領(lǐng)導(dǎo)彼此所需的自信。積極勢(shì)頭可以創(chuàng)造出多種有益行為，這類企業(yè)盡管會(huì)做出錯(cuò)誤決定誰能無過？），也仍然能從錯(cuò)誤中反思并在下次做得更好。相比之下，靜止的勢(shì)頭比較難感知到，就如處于暴風(fēng)眼中一般。在靜止的系統(tǒng)里，人們觀望、焦慮并常常癱瘓，等待著事態(tài)的進(jìn)一步發(fā)展。

當(dāng)處于激烈競(jìng)爭(zhēng)格局中的企業(yè)開始衰落時(shí)，它們就開始處于危險(xiǎn)境地。業(yè)務(wù)衰退及組織上的負(fù)面勢(shì)頭會(huì)影響人們的信心、樂觀與熱情。這將在他們的工作意愿、互信程度以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)能力中體現(xiàn)出來。停滯或處境艱難的企業(yè)通常更慢做出決策，它們會(huì)對(duì)投資持猶豫態(tài)度，對(duì)外部環(huán)境的關(guān)注不夠，因?yàn)樗鼈兏雨P(guān)注內(nèi)部問題，甚至可能停止創(chuàng)新。一個(gè)群體越拖延，人員就越向內(nèi)看。關(guān)于內(nèi)部事務(wù)的爭(zhēng)吵切斷了與外部環(huán)境的聯(lián)系。當(dāng)一家企業(yè)分心、減速及開始下跌時(shí)，它將成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獵物。對(duì)手會(huì)挖走其客戶和優(yōu)質(zhì)員工，并趁機(jī)取勝。企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭的減速可能造成難以逃脫的惡性循環(huán)，開始下滑的企業(yè)通常會(huì)下跌得越來越快，撞地前受到毀滅性打擊。

這就是發(fā)生在世界知名皮鞋品牌其樂Clarks）身上的故事。這家企業(yè)以生產(chǎn)兒童皮鞋及Wallabee莫卡辛鞋聞名，并于上世紀(jì)70年代主導(dǎo)美國(guó)的休閑皮鞋市場(chǎng)。1993年，經(jīng)過十多年的停滯勢(shì)頭和一年的公眾爭(zhēng)斗，這家家族企業(yè)到了即將崩潰的邊緣。他們?cè)谶^去的167年里曾是英國(guó)最佳雇主。在危機(jī)時(shí)刻，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Berisford公司提議用合理的價(jià)格購(gòu)買企業(yè)，給了克拉克家族一個(gè)選擇，但很明顯對(duì)手只想拆解企業(yè)。經(jīng)過家族成員戲劇性的投票斗爭(zhēng)后，250位家族股東在最后一刻以微弱優(yōu)勢(shì)決定保留并且重組企業(yè)。

拯救Clarks的是59歲的家族女婿羅杰繁洗騌oger Pedder），當(dāng)時(shí)他擔(dān)任企業(yè)的獨(dú)立董事，在企業(yè)外開創(chuàng)了自己的事業(yè)。他是一位擁有國(guó)際零售經(jīng)驗(yàn)的成功創(chuàng)業(yè)家，但從來沒有領(lǐng)導(dǎo)過大型企業(yè)。當(dāng)他被任命董事長(zhǎng)時(shí)，利用企業(yè)所剩不多的那點(diǎn)正面勢(shì)頭將Clarks從皮鞋生產(chǎn)公司變革為知名品牌零售商。

首先，他聘請(qǐng)了精力充沛的蒂姆放量薚im Parker）領(lǐng)導(dǎo)全球范圍內(nèi)的變革。帕克組建了一個(gè)有能力的團(tuán)隊(duì)，包括英國(guó)最大百貨公司哈羅德Harrods）的上任領(lǐng)導(dǎo)人彼特凡├?穸鸓eter Bolliger），開始重組企業(yè)。重組意味著對(duì)企業(yè)高管及員工行為慣例的痛苦改變。1996-2002年，帕克與其團(tuán)隊(duì)將所有制造工廠轉(zhuǎn)移到國(guó)外，關(guān)閉了英國(guó)和美國(guó)的工廠來保持其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，將節(jié)省下來的錢支撐企業(yè)的外包能力及其零售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。他們削減了1.4萬個(gè)在英國(guó)和美國(guó)的工作機(jī)會(huì)，但保留了總部2000多名員工。企業(yè)利潤(rùn)開始反彈，并逐漸高升。帕克離開企業(yè)后，博利格爾接替他繼續(xù)工作。羅杰繁洗蛟?年后退休，企業(yè)仍舊保持著持續(xù)上升的勢(shì)頭。家族企業(yè)2011年的利潤(rùn)再創(chuàng)新高。在這種情況下，每位領(lǐng)導(dǎo)人都專注于建立正面勢(shì)頭上。

如果讀者想了解關(guān)于克拉克家族的更多信息，可以在哈佛商學(xué)院多媒體案例庫中找到。這對(duì)于理解為何勢(shì)頭是企業(yè)健康的終極測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)非常有幫助。

對(duì)于企業(yè)家而言，關(guān)鍵在于：觀察并且監(jiān)測(cè)你自己企業(yè)的勢(shì)頭。你可以用幾種方法加以測(cè)量：對(duì)變革的意愿，對(duì)外部的專注，對(duì)持續(xù)改善、風(fēng)險(xiǎn)及創(chuàng)新的興趣。

你也可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中測(cè)量企業(yè)的勢(shì)頭，例如收入或資產(chǎn)增長(zhǎng)率。但相對(duì)以上方法而言，這些指標(biāo)存在滯后。在繁榮時(shí)期，企業(yè)業(yè)績(jī)不錯(cuò)因?yàn)樗腥硕荚谠鲩L(zhǎng)，但也可能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手落后。這種情況克拉克家族在上世紀(jì)70-80年代曾經(jīng)發(fā)生過—他們的增長(zhǎng)貌似有著不錯(cuò)的勢(shì)頭，但那只是因?yàn)樗麄冞^度關(guān)注內(nèi)部。現(xiàn)實(shí)表示，經(jīng)過調(diào)查后，羅杰發(fā)現(xiàn)“我們只是在說著高產(chǎn)率的廢話”，并被競(jìng)爭(zhēng)者超越。

同樣，企業(yè)也可以在財(cái)務(wù)指標(biāo)上下跌，但是仍然充滿動(dòng)力。我通常在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)觀察到這種情況。健康的企業(yè)可以承受一段時(shí)間的低需求、低價(jià)格與其他壓力，因?yàn)楸M管經(jīng)濟(jì)狀況不好，它們?nèi)匀桓杏X自己在革新、適應(yīng)和增強(qiáng)。

企業(yè)勢(shì)頭與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交接

領(lǐng)導(dǎo)者通常對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)擁有決定性的影響力。領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)建成功企業(yè)的承諾、動(dòng)機(jī)以及能力可以創(chuàng)造或打斷勢(shì)頭。其他因素也會(huì)影響到企業(yè)勢(shì)頭，但領(lǐng)導(dǎo)力通常是其中的核心。這也解釋了為什么領(lǐng)導(dǎo)人的選擇與培養(yǎng)是如此重要，以及為什么選擇領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳承的時(shí)機(jī)是那么重要。

沒有企業(yè)能夠承擔(dān)長(zhǎng)期阻止職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展機(jī)會(huì)的代價(jià)。如果不能及時(shí)獲得機(jī)會(huì)，他們就會(huì)投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)然，家族成員通常不會(huì)這么做，他們更傾向于“疏離職位”，給上一代家族成員傳達(dá)這樣的信息：“這是你的公司，我不會(huì)擠破頭進(jìn)來改變它或者領(lǐng)導(dǎo)它。”

我見過喪失動(dòng)力的繼承候選人，他們是出色的管理者，并擁有杰出的領(lǐng)導(dǎo)力，但在職業(yè)生涯中毫無進(jìn)展。當(dāng)上一代領(lǐng)導(dǎo)人最終做好退休準(zhǔn)備時(shí)，下一代繼承人已經(jīng)不再擁有熱情、動(dòng)力以及能力了。他們喪失了信心，從而使能力退步。如果交棒的過程太長(zhǎng)，就有可能錯(cuò)過最佳時(shí)機(jī)：那時(shí)企業(yè)勢(shì)頭強(qiáng)勁，繼承人準(zhǔn)備完畢，愿意并仍然斗志昂揚(yáng)。

我們來看看魯伯特紡?囁薘upert Murdoch），80歲仍然精力充沛、致力事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，仍舊控制并領(lǐng)導(dǎo)著新聞集團(tuán)News Corporation）。他避免將權(quán)力交給繼承人，并保持著對(duì)家族帝國(guó)的控制。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該主動(dòng)選擇離職還是由于死亡被動(dòng)離職？在這種情況下，繼任領(lǐng)導(dǎo)人必然沒有現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人自信?，F(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人在這個(gè)職位上已經(jīng)做得太久了。他們可能忘記的是，自己也并不是一直都這么出色，而幾乎所有人都會(huì)在當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)者后變得更好。

對(duì)于他們而言，應(yīng)當(dāng)將發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)企業(yè)中的人才當(dāng)作每天的日常工作。鼓勵(lì)并挑戰(zhàn)未來的領(lǐng)導(dǎo)人，將他們帶到高水平的業(yè)績(jī)上，并帶領(lǐng)他們走在勢(shì)頭的最前面。不要等到勢(shì)頭開始降速。
　
托，不要等到去世的那天。

給繼任領(lǐng)導(dǎo)人的建議

冉冉上升的領(lǐng)導(dǎo)人通常性格急躁。我希望繼承人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的位置有欲求，并熱切希望擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)；但我也同時(shí)教導(dǎo)他們不要高估自己，并且對(duì)傳承時(shí)機(jī)有現(xiàn)實(shí)的估計(jì)。的確，8年的等待時(shí)間確實(shí)很長(zhǎng)，但是繼承人在承擔(dān)更重要的職位前確實(shí)需要進(jìn)行周全的準(zhǔn)備。

我對(duì)繼承候選人的建議是：“如果從現(xiàn)在開始擔(dān)當(dāng)大任，做出你管理企業(yè)的規(guī)劃。”你需要擁有已經(jīng)準(zhǔn)備好的計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳承的經(jīng)典錯(cuò)誤是，當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)人將新人提拔上去后問：“現(xiàn)在，你的計(jì)劃是什么？”同樣的，你不能等到坐上CEO的位置后才問：“我現(xiàn)在想干什么？”你必須已經(jīng)成竹在胸。

從小處說，擔(dān)任更重責(zé)任的同時(shí)，你可以慢慢地執(zhí)行這些計(jì)劃。你需要與當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人及其戰(zhàn)略一致。當(dāng)你們的計(jì)劃互相吻合時(shí)，你就在成功的路上了。保持一致才能追求完美傳承。重要的變革在你上任兩三年后才能執(zhí)行。

繼任領(lǐng)導(dǎo)人也需對(duì)成功繼承心懷感激。如果當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)人有被威脅或者趕走的感覺，將會(huì)引起一場(chǎng)嚴(yán)重的爭(zhēng)吵。仔細(xì)想想，問題應(yīng)該不是：“為什么當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)感受到繼任領(lǐng)導(dǎo)人的威脅？”歷史告訴我們，更應(yīng)該是：“為什么他感覺不到威脅？”

弗洛伊德認(rèn)為，兒子生下來是為了打敗父親而獲得母親的注意力。希臘神話中有這樣一個(gè)古老故事：宙斯推翻了自己父親克洛諾斯，克洛諾斯則推翻了他的父親烏拉諾斯。在羅曼諾夫王朝，彼得大帝誅殺了試圖推翻其政權(quán)的兒子亞歷克西斯。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略不被年輕一代尊重時(shí)就會(huì)引起沖突特別是你，候選繼承人）。如果你不能精妙地處理好這些問題，就等著被上一代領(lǐng)導(dǎo)人阻撓吧。通常阻撓后你會(huì)反擊。一旦開始，就足以演變?yōu)橐粓?chǎng)長(zhǎng)期爭(zhēng)斗。你需要嘗試著避免這種沖突，這樣你可以從現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人的建議與支持中獲益。2012年4月1日，比爾仿砝鋨綠谺ill Marriott）將CEO職位交給繼任者阿恩匪髀咨瑼rne Sorenson）時(shí)，仍然保留萬豪酒店集團(tuán)Marriott International）董事長(zhǎng)。處理好這些微妙關(guān)系，將為自己與企業(yè)創(chuàng)造出天衣無縫的傳承過程。

我們?cè)僖匀A盛頓郵報(bào)Washington Post）傳奇報(bào)人凱瑟琳犯窶錐蚰返畝?猶品格雷厄姆Don Graham）為例。唐在1992年繼任公司董事長(zhǎng)及CEO，其后10年內(nèi)，凱瑟琳仍舊留在董事會(huì)，擔(dān)任執(zhí)行委員會(huì)主席直至2001年去世。我開發(fā)哈佛案例采訪母子時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們之間的親密關(guān)系著實(shí)感人，他們工作上的關(guān)系也同樣出色。這一切都建立在1979年凱瑟琳將唐提名為出版人后的幾十年間，他們之間的互相尊重與每日溝通上。所有人都明白，唐在上世紀(jì)90年代早期就做好接管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的準(zhǔn)備了。這是我見到過的最完美的一次傳承。

與此同時(shí)，紐約時(shí)報(bào)New York Times）領(lǐng)導(dǎo)人龐奇匪兆炔?馪unch Sulzberger）與其兒子亞瑟匪兆炔?馎rthur Sulzberger）之間坎坷的繼承正在進(jìn)行中。他們關(guān)于報(bào)紙與企業(yè)有著不同的愿景、不同的政策、不同的夢(mèng)想。在研究蘇茲伯格家族案例時(shí)我了解到，他們也對(duì)彼此有著充分的尊敬。當(dāng)旁觀者認(rèn)為亞瑟沒做好領(lǐng)導(dǎo)的準(zhǔn)備時(shí)，他們都錯(cuò)了。龐奇完全信任亞瑟的能力。傳承風(fēng)波是因?yàn)殡p方對(duì)亞瑟想做的變革無法達(dá)成共識(shí)，而亞瑟卻認(rèn)為這是在變幻莫測(cè)的傳媒行業(yè)里需要完成的。

如果你的計(jì)劃與現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人的不盡相同，你就需要更努力地說服領(lǐng)導(dǎo)人，讓他相信你要做的變革是必要的，并且與企業(yè)核心價(jià)值觀一致，就像唐犯窶錐蚰酚肟??輾格雷厄姆一樣。然后你要得到領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)你本人和你所持計(jì)劃的支持。

當(dāng)傳承的道路坎坷不平時(shí)，以下是我的建議。記住在任何企業(yè)的傳承中，永遠(yuǎn)會(huì)有你想要持續(xù)下去的東西，永遠(yuǎn)會(huì)有你想要或者需要做出改變的東西。首先要討論的是連續(xù)性。大聲地對(duì)第一代說出這些話會(huì)有幫助：“我們會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持企業(yè)文化的核心價(jià)值觀。我們可以改變一些東西，但整體來講企業(yè)文化會(huì)繼續(xù)下去，我們對(duì)利益相關(guān)者的忠誠(chéng)會(huì)繼續(xù)下去，我們對(duì)高質(zhì)量的追求會(huì)繼續(xù)下去。”

首先向上一代現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人保證會(huì)持續(xù)下去的事情，之后你才有可能討論需要做出的改變。“我們需要撤換一些人員。我們正在開拓新的業(yè)務(wù)。我們需要一些新的管理方式。我們將更注重成本預(yù)算。我們的戰(zhàn)略會(huì)隨著時(shí)間改變，所以我們需要對(duì)此保持開敞的態(tài)度。”

這段對(duì)話可能還不能完全讓上一代領(lǐng)導(dǎo)人放心。他們需要知道自己將會(huì)受到尊敬，享有良好的待遇，因?yàn)殚_創(chuàng)了豐功偉績(jī)而受到感激。通常提供給他們的角色是不夠的。最好讓他們確切地知道家族成員們需要并尊重他們未來的貢獻(xiàn)。當(dāng)繼任領(lǐng)導(dǎo)人以這些方式表現(xiàn)出足夠的尊敬，多數(shù)的傳承都會(huì)比較成功。

說了以上這些，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的變更仍然是重要的一步。而傳承最好是由現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)，引導(dǎo)繼承人踏入這個(gè)領(lǐng)域。第一代需要設(shè)定好時(shí)機(jī)，不是根據(jù)自己什么時(shí)候準(zhǔn)備好離開，而是根據(jù)繼承人何時(shí)準(zhǔn)備好擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)而定。

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