卓越部門經理修煉：企業(yè)中層職責培訓

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 職場案例：

場景一：某中層干部開完會，回去傳達公司削減成本的政策，他說：“兄弟們，公司要降成本，部門活動經費取消了，其實這個活動經費額也不大，削減吧，也不見得能替公司省多少，我爭取了好幾次，上面不同意，同志們，干活吧.....”

場景二：有干部回來說：“兄弟們，我們的Q項目要6個月完成，我一直堅持說6個月完不成，我們討論得都是7個月完成，上面非說市場壓力大，要加緊，他們是站著說話不腰疼，也不想想兄弟們的死活..."

場景三：部門未能按期完成計劃，給領導說，“我部門沒有問題，由于XX部延誤工期，最終導致我無法按時完工”

場景四：上司批評某個事情沒有做好，馬上解釋都是自己下屬XX的問題，并指出他的多處不是，把自己擇得干凈。

以上場景可以說是司空見慣了，很多管理人員在知識儲備和管理經驗方面都沒有做好準備，角色還沒有完成轉換，沒有意識到這樣做的影響有多壞，我初步總結一下有以下幾點：

1)基層聽到了組織中兩種不同的聲音，所以執(zhí)行力一定大打折扣;

2)將失去上級的信任。

3)得不到同級的支持與配合;

4)得不到下屬的信任和擁護。

以上并不是危言聳聽，中層沒有承擔起自己的責任，要你作甚?高層直接將政策與目標給基層不就完了嗎?中層這樣做，實際上顯示了一個組織的中層缺位，因為中層將自己變成了基層。

中層應該有一個什么樣的角色和責任?

首先，向上溝通的責任。

有些干部不夠有膽量，不敢當面說，不敢在會議上說，不敢在政策出.臺前說，等到已成定論了，抱著一腔不滿背后亂說，對著自己的部屬說，儼然自己與兄弟們站在一個戰(zhàn)壕里，這種人潛意識里還是把自己當基層看。上司說要拿下“500萬”這個目標，你說只能拿下“450”，可不可以?當然可以，但是只能在高層那兒說，而不能在基層那兒說。在高層那兒，你可以向上反映解釋為什么只能拿下450而不是500的理由與證據(只能建設性說不能對抗性與牢騷性說，有時甚至只能私下說不能公開說)，以期說服上司更改決策，其實這里面的學問很多，這是一項能力需要長期修煉的。領導往往也是需要被管理的，一般領導思維都很活躍，領導思維好比是波浪線，職業(yè)經理人的思維是一條直線，你的作用是就是將領導引導到正常的軌道上，而不是一味的順著領導的意思而為。敢于引導領導的思路，一需要專業(yè)，二需要勇氣，三需要技巧。

其次，向下政策與目標解釋責任。

一旦你完全表達了不同意見，最終上司決策仍是“500”，你就必須執(zhí)行。執(zhí)行是什么?執(zhí)行的第一條就是解釋，將決策合理化。所以，你回去后好好對部屬解釋我們?yōu)槭裁匆?ldquo;500”，如何才能做到500。一定要相信你的領導比你更聰明，更高瞻遠矚，一定要理解領導為何做出這樣的決定。然后勤奮工作、用腦工作，朝著領導訂立的目標努力。如果你能堅信領導下達的任務是合理的，并通過強有力的執(zhí)行力和智慧實現(xiàn)了領導的下達的任務，這樣領導和你之間將建立起一條高度的信任和默契的通道。

再次，橫向協(xié)調的責任。

有些干部只會處處埋怨，發(fā)牢騷。一個有能力的經理人，一定是善于妥善維護其平行關系的。首先部門經理應致力于建立、維護和優(yōu)化這種制度流程，明確權限責任。如果跨部門協(xié)作中的難題，出現(xiàn)在制度涵蓋不到的邊緣地帶，或職責劃分不那么清晰的交叉地帶。首先要做的是，盡快明確自己能做什么事情、需要什么信息和資源、會遇到什么障礙、希望達成什么結果;然后是了解對方在這些方面的想法，同時讓對方了解你的想法。如果至此還不能就解決方案達成共識，那就要立即尋 求上司的幫助了。不要能等到事情最終沒有完成給領導一個理由就交差，那只能證明第一，你的能力差，第二，你的責任心差。

最后，擔當?shù)呢熑巍?/strong>