領(lǐng)導(dǎo)者：規(guī)劃設(shè)計(jì)師、仆人和教師三者合一

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

建立新型的學(xué)習(xí)型組織需要重新界定“領(lǐng)導(dǎo)者”的定義，正如管理學(xué)大師歐百安講的，“我在美國(guó)各地和許多人談?wù)搶W(xué)習(xí)型組織時(shí)，大家的反應(yīng)總是很積極，如果這種類型的組織廣受喜愛(ài)，為什么我們沒(méi)有更多地去創(chuàng)造這樣的組織呢?我想這是領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者并未真正理解自己在建立這樣的組織的過(guò)程中，自己應(yīng)扮演怎樣的角色。”

當(dāng)今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進(jìn)行管理的，不外乎兩種類型：一類是“等級(jí)權(quán)力控制型”；另一類是“非等級(jí)權(quán)力控制型”，即我們要研討的“學(xué)習(xí)型企業(yè)”。

所謂“等級(jí)權(quán)力控制型”企業(yè)，它是以等級(jí)為基礎(chǔ)，以權(quán)力為特征的，對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的垂直型的縱向線性系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)“制度+控制”使人“更勤奮地工作”，達(dá)到企業(yè)產(chǎn)值、利潤(rùn)增高的目標(biāo)。

所謂學(xué)習(xí)型企業(yè)，它是以共同愿景為基礎(chǔ)，以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為特征的對(duì)顧客負(fù)責(zé)的扁平化的橫向網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)+激勵(lì)”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人“更聰明地工作”，它以增強(qiáng)企業(yè)的學(xué)習(xí)力為核心，提高群體智商，使員工自我超越，不斷創(chuàng)新，達(dá)到企業(yè)財(cái)富速增、服務(wù)超值的目標(biāo)。

試將兩類企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析：

●世界級(jí)頂尖企業(yè)效益對(duì)比——學(xué)習(xí)型企業(yè)極大地勝過(guò)等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)。

我們以1994—1997年連續(xù)4年入圍“世界500強(qiáng)”的前10名企業(yè)，按學(xué)習(xí)型與等級(jí)權(quán)力控制型分別排序，選取前3名進(jìn)行企業(yè)效益對(duì)比，結(jié)果

以上比較表明，不論利潤(rùn)絕對(duì)數(shù)還是銷售利潤(rùn)率。學(xué)習(xí)型企業(yè)都比等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)高出30多倍，正如美國(guó)麻省理工學(xué)院和《財(cái)富》雜志指出的那樣：21世紀(jì)成功的企業(yè)是構(gòu)建成學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。

·為什么學(xué)習(xí)型企業(yè)優(yōu)于等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)?

等級(jí)權(quán)力控制型管理在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代前期發(fā)揮了有效的作用，它對(duì)生產(chǎn)、工作的有序進(jìn)行和有效指揮具有積極意義。但是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)后期，尤其是進(jìn)入信息時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種管理模式越來(lái)越不能適應(yīng)企業(yè)在科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的形勢(shì)下競(jìng)爭(zhēng)取勝的需求。企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家們都在尋求一種更有效的能順應(yīng)時(shí)代發(fā)展需要的管理模式，學(xué)習(xí)型組織管理理論，就是在這樣的大背景下產(chǎn)生的。

兩種類型的管理，我們僅從兩方面作以下簡(jiǎn)要的比較：

第一方面：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的作用

第二方面：管理重心與創(chuàng)造力

員工們習(xí)慣于將領(lǐng)導(dǎo)者看做是杰出的人物。他們?yōu)榻M織的整體發(fā)展設(shè)定方向，作出重大決策并激勵(lì)自己的下屬。人們對(duì)于一個(gè)出色領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)識(shí)是，他應(yīng)該是英雄，尤其是在組織發(fā)生重大危機(jī)時(shí)能挺身而出，力挽狂瀾。只要這種領(lǐng)導(dǎo)觀的思想在一個(gè)組織中廣泛存在，以個(gè)人魅力或短期模式來(lái)解決問(wèn)題的傾向便會(huì)得到強(qiáng)化，最終會(huì)忽略系統(tǒng)力量的發(fā)揮和集體向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)化。這種對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的傳統(tǒng)看法，來(lái)自于這樣一個(gè)假設(shè)：組織的成員都有無(wú)力感——因?yàn)樗麄內(nèi)狈€(gè)人對(duì)未來(lái)遠(yuǎn)景的整體規(guī)劃，從而都認(rèn)為自己沒(méi)有能力改變自身所處的環(huán)境，只有依靠少數(shù)偉大領(lǐng)導(dǎo)者的杰出領(lǐng)導(dǎo)才能方可彌補(bǔ)大家在遠(yuǎn)景規(guī)劃能力方面的真空。這種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)使得絕大多數(shù)組織常年徘徊于滿足現(xiàn)狀和日漸衰退的境地，從而不能充分調(diào)動(dòng)整個(gè)組織的既有資源去迎接組織發(fā)展中出現(xiàn)的障礙和困難。

在新型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色是完全不同于傳統(tǒng)模式的。作為新組織的靈魂，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是設(shè)計(jì)規(guī)劃者、服務(wù)員和教師角色的統(tǒng)一體。他應(yīng)該能使整個(gè)組織的成員不斷增強(qiáng)理解該組織面對(duì)的問(wèn)題的復(fù)雜性，使組織成員的共同的思維模式得到改善。這也就意味著新型組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)組織的學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)。

當(dāng)傳統(tǒng)的組織已經(jīng)將自身的全部資源都準(zhǔn)備好，進(jìn)行人力資源整合時(shí)，新型領(lǐng)導(dǎo)者是整個(gè)行程的第一推動(dòng)力。缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，建立新型組織只能是一個(gè)美好的愿望，所有已經(jīng)進(jìn)行的整合準(zhǔn)備只是工具和技術(shù)的堆砌，并不能真正創(chuàng)造出新的事物。

1．領(lǐng)導(dǎo)者是規(guī)劃設(shè)計(jì)者

如果將組織比做“泰坦尼克號(hào)”似的大型游輪，一名領(lǐng)導(dǎo)者在這艘船上扮演什么樣的角色最為恰當(dāng)呢?面對(duì)這樣一個(gè)問(wèn)題，許多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)得出不同的答案，我們最經(jīng)常聽(tīng)到的答案是“船長(zhǎng)”，另外一些經(jīng)常性的答案是“領(lǐng)航員”、“舵手”等等。這些答案更多的是基于對(duì)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者角色的認(rèn)知而作出的。這些說(shuō)法其內(nèi)在含義都是將整條船的命運(yùn)系在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策上，其余成員則普遍缺乏自己選擇未來(lái)方向的意識(shí)。其實(shí)，一個(gè)更為重要的角色往往被人們忽略，那就是輪船的“設(shè)計(jì)師”。

記得《泰坦尼克號(hào)》影片中曾提到“泰坦尼克”這條大船被認(rèn)為是永不沉沒(méi)的，后來(lái)之所以發(fā)生“冰海沉船”的慘劇，關(guān)鍵問(wèn)題還是出在這條船的設(shè)計(jì)方面。這條船的設(shè)計(jì)師沒(méi)有考慮整體船只的骨架、體積應(yīng)與當(dāng)時(shí)的鋼材等加工材料的水平相匹配。這就導(dǎo)致船只與冰山相撞之前不能迅速調(diào)整船只的航向，相撞之后整個(gè)龐大船體高速行駛所帶來(lái)的巨大勢(shì)能，使整個(gè)龍骨不能承受而斷裂。同時(shí)，船底排水艙的設(shè)計(jì)也極為不合理——與船艙相連。這樣。當(dāng)一只排水艙進(jìn)水后，其他船艙也一一進(jìn)水，從而使沉船悲劇最終不能幸免。從這個(gè)例子中，我們可以看出設(shè)計(jì)師對(duì)于一個(gè)整體、一個(gè)組織整體所具有的無(wú)可替代的影響力。

其實(shí)，早在幾千年前偉大思想家老子，就曾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的角色給予了精辟的論述。老子講：“太上，下有知之；其次。親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成、事遂，百姓皆日：我自然。”這段論述的大致意思是，不好的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)失信于成員，好的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)贏得人們的稱頌。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，是在事情完成時(shí)讓所有成員說(shuō)：“是我們自己完成這件事情的。”老子也指出了為什么設(shè)計(jì)能力是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的觀念里易于被人們忽視的部分：設(shè)計(jì)師的貢獻(xiàn)很少得到肯定。設(shè)計(jì)是一項(xiàng)幕后工作，不容易被人們看到，今天出現(xiàn)的成果是在過(guò)去長(zhǎng)期工作的基礎(chǔ)上取得的，而今天工作所帶來(lái)的利益要到長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)才有可能顯現(xiàn)。對(duì)于那些一心想要博取名聲和掌握大局，并時(shí)刻想要占據(jù)行動(dòng)中心的人來(lái)說(shuō)，默默無(wú)聞的幕后設(shè)計(jì)工作對(duì)于他們根本沒(méi)有吸引力。

當(dāng)然，并不是說(shuō)幕后設(shè)計(jì)型領(lǐng)導(dǎo)者的工作就沒(méi)有回報(bào)，他的回報(bào)來(lái)自于自己的成員們具有足夠的能力、力量和保障去做好工作。從而這個(gè)組織中的成員能創(chuàng)造自己真正想要的結(jié)果，這就會(huì)使從事幕后設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者為身處于一個(gè)這樣的組織而深具滿足感。事實(shí)上，這些領(lǐng)導(dǎo)者最終會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些回報(bào)所具有的意義遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者得到的權(quán)利和稱頌要更為深遠(yuǎn)。

這里有一個(gè)例子，可以充分說(shuō)明系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)計(jì)的思維在領(lǐng)導(dǎo)者工作之中的重要意義。黎曉宇是廣東一家迅速成長(zhǎng)的高新技術(shù)企業(yè)的事業(yè)部總經(jīng)理。她注意到，隨著公司業(yè)務(wù)的迅速拓展，越來(lái)越多的經(jīng)理進(jìn)入該部門(mén)。

隨著管理階層的成長(zhǎng)，管理風(fēng)格也開(kāi)始產(chǎn)生偏差，過(guò)去使事業(yè)部成功的愿景與價(jià)值觀因而開(kāi)始減弱。解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵在于事業(yè)部是否有能力“同化”新任經(jīng)理。黎曉宇并不等到問(wèn)題發(fā)生才去處理，她設(shè)計(jì)了一套選擇和自我評(píng)估的程序，幫助新任經(jīng)理了解當(dāng)前的愿景和價(jià)值觀，以明了自己的風(fēng)格與之是否相匹配。她花費(fèi)了相當(dāng)多的時(shí)間與經(jīng)理們?nèi)ス餐鲞@件事情，因而該部門(mén)的工作持續(xù)取得好成績(jī)。按照傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是“英雄”的觀念來(lái)看，她所做的事情并不是領(lǐng)導(dǎo)。事實(shí)上，她并沒(méi)有解決任何一項(xiàng)問(wèn)題和危機(jī)，價(jià)值觀和愿景不一致的問(wèn)題根本還沒(méi)有發(fā)生，問(wèn)題并不是被“解決”了，而是被“化解”了，這便是有效設(shè)計(jì)的結(jié)果。

正如這個(gè)故事所講的，領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)規(guī)劃工作包括設(shè)計(jì)組織的整體策略、發(fā)展方向和組織系統(tǒng)。除了這些工作之外，設(shè)計(jì)工作還有更深一層的意義，即如果設(shè)計(jì)出來(lái)的政策和策略沒(méi)有人去執(zhí)行，設(shè)計(jì)本身就成為毫無(wú)效力的空談。這種無(wú)效的設(shè)計(jì)，往往是因?yàn)榻M織的成員不了解規(guī)劃設(shè)計(jì)方案背后的領(lǐng)導(dǎo)者昀初衷，或無(wú)法就這一設(shè)計(jì)方案達(dá)成統(tǒng)一意見(jiàn)或觀點(diǎn)。因此，將所有組織成員對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案的意見(jiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)，并達(dá)成對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的一致看法對(duì)于一個(gè)組織的發(fā)展來(lái)講是極為重要的。這種協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的工作稱為整合，它與規(guī)劃設(shè)計(jì)一樣是學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作任務(wù)。

仍然用一艘船來(lái)做例子，如果沒(méi)有設(shè)計(jì)后的整合，一條船是不可能成功下水的。例如，設(shè)計(jì)船體的規(guī)格、尺寸和比例時(shí)，必須了解船身的動(dòng)力系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，螺旋槳的最佳配置，船只整體的負(fù)載量，船體的穩(wěn)定性，船身的阻力系數(shù)和鑄造船體材料的耐受程度等等，這些設(shè)計(jì)參數(shù)缺一不可。

從這個(gè)意義上講，設(shè)計(jì)規(guī)劃也是依次整合的科學(xué)，因?yàn)樵O(shè)計(jì)規(guī)劃是使某種事物能實(shí)際地發(fā)揮效用。正如著名的“奔馳E型”系列汽車的設(shè)計(jì)師——海格森先生所講的，“如果一輛車子在雨天的路上很難控制，縱然它有最好的傳動(dòng)系統(tǒng)，最舒適的座椅和最強(qiáng)大的引擎，我們?nèi)圆荒苷f(shuō)這輛車的設(shè)計(jì)很好。因此，所謂設(shè)計(jì)就是確認(rèn)各個(gè)組成部分能夠很好的互相搭配，發(fā)揮整體的功能。”

在新型的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作也是整合。這種整合如同船只整體結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與規(guī)劃，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與組織整體政策的制定。這就需要將公司視為一個(gè)系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要了解組織內(nèi)部各個(gè)組成部分是怎樣互相連接，也要與外在的環(huán)境相連接，明白組織系統(tǒng)怎樣才能取得最好的整體績(jī)效。在這個(gè)基礎(chǔ)上，新型組織的領(lǐng)導(dǎo)者的主要設(shè)計(jì)工作包括整合組織成員的愿景、價(jià)值觀、理念、系統(tǒng)思考以及心智模式等等項(xiàng)目。在更廣泛的意義上說(shuō)，就是要整合整體人力資源，而不能只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，陷入修補(bǔ)某個(gè)具體項(xiàng)目而不去兼顧組織中人力資源的整體思考。

一般來(lái)講，作為組織修煉規(guī)劃設(shè)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是發(fā)展組織愿景、價(jià)值觀和最終目標(biāo)、使命。歐百安在他的《勞動(dòng)概念的沿革》中一針見(jiàn)血地指出：組織的規(guī)劃與設(shè)計(jì)廣受曲解，這項(xiàng)工作被認(rèn)為是圍繞著組織結(jié)構(gòu)的框架打轉(zhuǎn)。組織設(shè)計(jì)工作的首要任務(wù)是“設(shè)計(jì)基本理念——我們進(jìn)行所有企業(yè)活動(dòng)時(shí)所依據(jù)的愿景、核心價(jià)值觀和最終目的”。這項(xiàng)任務(wù)的表現(xiàn)方式不是單一的，它包括有形的和無(wú)形的事物，甚至包括難以察覺(jué)，卻能使事物密切結(jié)合在一起的價(jià)值觀在內(nèi)。

做好組織規(guī)劃設(shè)計(jì)工作的方法，具體分為如下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

第一，組織領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)組織的現(xiàn)狀和所處的環(huán)境，分析組織的既有資源、結(jié)構(gòu)狀態(tài)和存在的主要問(wèn)題，提出組織修煉的整體目標(biāo)、愿景和核心價(jià)值觀；

第二，在組織的決策層中形成共識(shí)，協(xié)調(diào)決策層的不同意見(jiàn)，調(diào)整組織修煉的目標(biāo)、愿景和價(jià)值觀上存在的不足；

第三，將這一決策層形成的組織目標(biāo)、愿景和價(jià)值觀通過(guò)組織內(nèi)部溝通的渠道傳遞給組織的成員；

第四，接受組織成員反饋回來(lái)的信息，并針對(duì)成員與組織整體目標(biāo)、愿景和價(jià)值觀的不一致進(jìn)行溝通與探討，使成員了解規(guī)劃設(shè)計(jì)工作的初衷與動(dòng)機(jī)，使組織成員調(diào)整個(gè)人愿景、價(jià)值觀和目標(biāo)與組織規(guī)劃設(shè)計(jì)所要求標(biāo)準(zhǔn)的差距，形成成員與組織之間的互動(dòng)；

第五，依據(jù)規(guī)劃設(shè)計(jì)的具體環(huán)節(jié)開(kāi)始實(shí)質(zhì)性的組織修煉。

毋庸置疑的是，盡管有了以上這些環(huán)節(jié)的保證，在組織修煉的實(shí)施過(guò)程中，仍然不免會(huì)遇到阻力。當(dāng)這些阻力產(chǎn)生時(shí)，作為規(guī)劃設(shè)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)者該怎樣做呢?

傳統(tǒng)的人力資源整合模式，往往鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用“雷厲風(fēng)行”的“鐵腕”來(lái)解決問(wèn)題。在傳統(tǒng)思維中，當(dāng)人力資源整合遇到阻力后，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不惜一切代價(jià)強(qiáng)行推廣自己的價(jià)值觀、愿景和目的，即使?fàn)奚M織成員的個(gè)性也在所不惜。而在新型組織中，這樣的方式是被否定的。

通常，作為組織規(guī)劃設(shè)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)也無(wú)須去尋找“鐵”的手段。首先，作為規(guī)劃設(shè)計(jì)師，他應(yīng)找出阻力的癥結(jié)和原因，這在問(wèn)題的解決中是非常重要的一環(huán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該搞清是成員的漠不關(guān)心、害怕失敗，還是恐懼改變現(xiàn)狀從而失去自己的既得利益，還是其他什么心態(tài)造成組織中人力資源整合的遲滯不前。這時(shí)組織的最佳領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)從改革者的角度看問(wèn)題也不能扮演改革者的角色，而應(yīng)堅(jiān)持自己的規(guī)劃設(shè)計(jì)師角色。許多領(lǐng)導(dǎo)者在此時(shí)之所以失敗或受挫正是因?yàn)橥浟私M織學(xué)習(xí)的基本準(zhǔn)則：人們學(xué)習(xí)自己想要學(xué)的，而不是別人認(rèn)為他們需要學(xué)的。這些失敗的領(lǐng)導(dǎo)者在規(guī)劃設(shè)計(jì)整體組織的藍(lán)圖時(shí)還可以作為設(shè)計(jì)者出現(xiàn)，而一旦受阻時(shí)，便義不容辭地去扮演實(shí)際改革的鐵腕人物。

對(duì)于大多數(shù)資深管理者而言，設(shè)計(jì)組織的學(xué)習(xí)過(guò)程，使組織中所有的人都能有效地處理他們所面對(duì)的重要課題，并不斷地改進(jìn)他們的工作方法是一項(xiàng)全新的工作。因?yàn)樵谶^(guò)去的日子里，這些資深管理者能升到高層職位，是憑借作出決策和科學(xué)地解決問(wèn)題的能力，而不是因?yàn)樗麄冚o導(dǎo)、訓(xùn)練和協(xié)助別人學(xué)習(xí)的技能。也正如歐百安所講的，“對(duì)于建立新型組織需要哪些條件，我們不知道的還很多，但是有一件事是可以確定的——這里有新的工作需要做，而為了熟悉這項(xiàng)新工作，我們必須愿意拋棄身為管理者的整個(gè)老典型，也就是我們認(rèn)為理所當(dāng)然是正確的想法和做法”。這充分說(shuō)明了新型組織的領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)人力資源整合的考驗(yàn)時(shí)，應(yīng)能時(shí)時(shí)提醒自己作一名規(guī)劃設(shè)計(jì)者，更多地通過(guò)與組織成員的溝通、交流，而不是借助強(qiáng)力的干涉來(lái)促使自己的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，否則往往會(huì)帶來(lái)與預(yù)期的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)的結(jié)果。

2、領(lǐng)導(dǎo)者是仆人

如果耐心觀察成功的領(lǐng)導(dǎo)者，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們較之一般意義上“能干”的成功人士具有除了“能力”之外更為高深的東西。一個(gè)“能干”的人往往是出色的執(zhí)行者和解決問(wèn)題的“勇士”。但一個(gè)真正的新型組織的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)善于領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合的領(lǐng)導(dǎo)者往往更具一種“使命感”。這種“使命感”界定著領(lǐng)導(dǎo)者生命中最想做的事，能使他全力以赴同時(shí)卻總能保持謙卑，而不至于驕氣奪人或?qū)⒊晒吹眠^(guò)重。它賦予領(lǐng)導(dǎo)者的愿景一種特別深刻的意義，使得這些領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)與理想成為他領(lǐng)導(dǎo)能力與魅力的核心，在“我們從何處來(lái)，要往何處去”這樣的問(wèn)題的內(nèi)涵中，表述出組織的最終目標(biāo)和存在的理由。

這里的“我們”超越了領(lǐng)導(dǎo)者所在的組織本身。而廣及整個(gè)民族甚或整個(gè)人類。就此意義而言，他們往往會(huì)將自己的組織視為帶給社會(huì)學(xué)習(xí)和變革的工具。

領(lǐng)導(dǎo)者的“使命感”提供了一套一體化的理念來(lái)使領(lǐng)導(dǎo)者工作的每一方面都具有意義。在這種深層的理由和生命意識(shí)中，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展出與個(gè)人意愿的一種獨(dú)特關(guān)系——他變成愿景的“仆人”而永遠(yuǎn)忠實(shí)于自己的愿景。

從新型組織的建立來(lái)說(shuō)，理解領(lǐng)導(dǎo)者是“仆人”是很重要的一點(diǎn)。組織成為每一個(gè)成員都能充分發(fā)展的平臺(tái)，還是成為將所有的成員捆綁在一起高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，幾乎完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否成為自身愿景的“仆人”。理解這一點(diǎn)的最好方法是看看這些成為自身愿景“仆人”的領(lǐng)導(dǎo)者怎樣評(píng)價(jià)和履行自己的“使命感”。

1984年，“兩通兩海”(信通、四通、京海、科海)已經(jīng)挺立在中關(guān)村，而柳傳志的名字卻像今天中關(guān)村眾多小公司老板的名字一樣，普通得讓人容易忘記。但16年后的今天，柳傳志領(lǐng)導(dǎo)下的聯(lián)想集團(tuán)成了民族計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的象征。而當(dāng)年笑傲江湖的英雄，風(fēng)流卻被雨打風(fēng)吹去。柳傳志把這個(gè)鮮明的對(duì)照歸結(jié)為創(chuàng)業(yè)之初是否有立意高遠(yuǎn)的“使命感”。

立意高，才可能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運(yùn)。北戴河火車站賣(mài)餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，里面沒(méi)什么餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店生意做的是回頭客，所以，它把帽子的質(zhì)量始終放在首位。同樣是賣(mài)餡餅，也可以有立意很高的賣(mài)法，比如，通過(guò)賣(mài)餡餅，開(kāi)連鎖店。

領(lǐng)導(dǎo)僅僅仰仗職權(quán)對(duì)下屬施加影響的領(lǐng)導(dǎo)終將成為過(guò)去。真正的領(lǐng)導(dǎo)必將有一批心甘情愿的追隨者。在這個(gè)意義上，確立領(lǐng)導(dǎo)地位其實(shí)就是爭(zhēng)取追隨者。領(lǐng)導(dǎo)者爭(zhēng)取追隨者有兩個(gè)關(guān)鍵步驟：一是要使追隨者相信將要為之奮斗的事情有意義；二是要使追隨者相信，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有能力帶領(lǐng)他們完成此項(xiàng)事業(yè)。

新型組織的領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)是一段時(shí)間的過(guò)程，不是一個(gè)終生的職位。領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)某個(gè)事件的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)這個(gè)事件完成以后，此次領(lǐng)導(dǎo)行為也隨之結(jié)束。此后，如果一個(gè)人還想做領(lǐng)導(dǎo)，那么就必須為下一個(gè)事件重新?tīng)?zhēng)取追隨者。

柳傳志之所以能執(zhí)掌聯(lián)想帥印14年，和他立意高遠(yuǎn)、總能為聯(lián)想提出新的發(fā)展目標(biāo)并為這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而鞠躬盡瘁有著直接的聯(lián)系。因?yàn)榱鴤髦竞退淖冯S者們始終認(rèn)為，聯(lián)想的遠(yuǎn)大事業(yè)尚未完成，所以柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)行為也不會(huì)結(jié)束。柳傳志強(qiáng)調(diào)立意，是因?yàn)樗靼?，公司發(fā)展進(jìn)程中，肯定會(huì)遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標(biāo)不松懈，才能激勵(lì)自己不斷前進(jìn)。立意高了，自然會(huì)明白最終目的是什么，不會(huì)急功近利，不在乎個(gè)人眼前得失。

柳傳志的最新立意是：“2000年做到30億美元，這話等于立下了軍令狀，說(shuō)出去一定要做到。堅(jiān)決要向世界500強(qiáng)目標(biāo)挺進(jìn)，也許在我的手里實(shí)現(xiàn)不了，但是到了將來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的手上非實(shí)現(xiàn)不可。”“在研究和開(kāi)發(fā)方面，我們要向核心技術(shù)挺進(jìn)，我的做法是把面拓寬，技術(shù)扎實(shí)，一層一層往上去壘，而不是立一桿子，立得挺高，風(fēng)一吹，桿子就倒了。我們已經(jīng)吃過(guò)這個(gè)虧，我們做激光打印機(jī)的時(shí)候，是針對(duì)著HP某個(gè)型號(hào)做的，做完了以后，HP新型號(hào)又推出來(lái)了，立刻把你砸在這兒了。但是。如果你有很強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)前瞻能力，有很好的制造業(yè)基礎(chǔ)和銷售基礎(chǔ)，情況就會(huì)好得多。”

柳傳志認(rèn)為，對(duì)自己確立的“使命感”的奉獻(xiàn)精神是獲得成功的第三個(gè)原因。“90年代以前，在中國(guó)創(chuàng)業(yè)和在外國(guó)創(chuàng)業(yè)有很大不同，早期在中國(guó)創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有奉獻(xiàn)精神，創(chuàng)業(yè)很難實(shí)現(xiàn)。如果我比別人多一點(diǎn)兒什么的話，就多了點(diǎn)兒這種精神。”

柳傳志的奉獻(xiàn)精神來(lái)自于他對(duì)自己境況的清醒認(rèn)識(shí)，來(lái)自于他對(duì)“如果完全沒(méi)有計(jì)算所的背景，沒(méi)有計(jì)算所賦予的各種營(yíng)養(yǎng)，聯(lián)想的發(fā)展會(huì)有很多困難。聯(lián)想是國(guó)有的，這一條其實(shí)起到了很大作用。如果我們不是國(guó)有的，光靠自身的信譽(yù)肯定不行。1988年，我們能到香港發(fā)展，金海王工程為什么去不了?就因?yàn)樗撬綘I(yíng)的，而我們有科學(xué)院出來(lái)說(shuō)‘這是我們的公司’。年輕同志不能忘了這個(gè)，心里要弄清楚，你做出的成績(jī)主要部分應(yīng)該歸國(guó)家。心里想不透這一點(diǎn)，做著做著，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。”

在領(lǐng)導(dǎo)方式方面，柳傳志認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，或者剛開(kāi)始做一件全新的尊情的時(shí)候，一定要身先士卒。那個(gè)時(shí)候，組織發(fā)展的目標(biāo)就是一切。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是演員，要上竄下跳自己去演，一切以組織的目標(biāo)為轉(zhuǎn)移。但是當(dāng)公司上了一定規(guī)模以后，一定要退下來(lái)。“要做大事，非得退下來(lái)，讓別人去做。如果我一直身先士卒，就沒(méi)有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色?，F(xiàn)在包括主持策劃，都是由年輕人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是規(guī)劃未來(lái)，把握大的方向。”

在選拔人才方面，柳傳志認(rèn)為，第一，要看有沒(méi)有上進(jìn)心。“年輕人能不能被培養(yǎng)。上進(jìn)心、使命感強(qiáng)不強(qiáng)非常重要。關(guān)鍵時(shí)候，他說(shuō)不干了，就想學(xué)賣(mài)餡餅的老太太，掙那份錢(qián)就完了，這樣的人在聯(lián)想做到一定層次，到外國(guó)公司去，待遇會(huì)比聯(lián)想高。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎舞臺(tái)和自我表現(xiàn)機(jī)會(huì)的年青人，要培養(yǎng)能把自己的事業(yè)同國(guó)家富強(qiáng)結(jié)合在一起的年輕人。其實(shí)，這樣的人不在少數(shù)，大部分人都有這種強(qiáng)烈的感覺(jué)?？醋闱虻娜四敲炊啵鋵?shí)就是想看中國(guó)贏。我那么愛(ài)看足球，HP請(qǐng)我去看世界杯賽，我倒不一定去。全是外國(guó)人在踢，我看他們干嘛。老百姓看中國(guó)隊(duì)踢輸了，那種表情，實(shí)際上是一種愛(ài)國(guó)情。男子漢如果沒(méi)有這種勁頭，他就沒(méi)什么意思了。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國(guó)家、為民族富強(qiáng)，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒(méi)有大的發(fā)展。第二，這個(gè)年輕人的悟性要強(qiáng)，悟性無(wú)非是善于總結(jié)的意思。什么能妨礙悟性的發(fā)展?是自己對(duì)自己評(píng)價(jià)過(guò)高。過(guò)高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗(yàn)，不能領(lǐng)悟別人的精彩之處。很多人有一定的能力，聰明而已，達(dá)不到智慧的程度。有的人個(gè)性很強(qiáng)，強(qiáng)到外力砸不破的時(shí)候，這個(gè)人也沒(méi)有培養(yǎng)前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，這樣人際關(guān)系就沒(méi)法相處，也沒(méi)法進(jìn)步。”

通過(guò)多年的培養(yǎng)，柳傳志認(rèn)為自己麾下已經(jīng)有了五六個(gè)高層次的年輕人，他們不僅有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而且能把實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上升到一定的理論基礎(chǔ)，用在新的行業(yè)里面，照樣能開(kāi)拓新的局面。正是這些年輕人在1996年將聯(lián)想電腦做成國(guó)內(nèi)第一品牌并保持至今，也正是這些人將聯(lián)想做成全國(guó)電子企業(yè)百?gòu)?qiáng)第一。從柳傳志的這些認(rèn)識(shí)和思想中，我們完全可以看出、體味出，他不僅甘于作自身確立的“使命感”的“仆人”，作自身信念的身體力行的“演員”，而且，對(duì)于自己組織中年輕管理者的培養(yǎng)、任用也是依據(jù)是否有充足的“使命感”，是否善于和甘于為這一“使命感”而努力。

3．領(lǐng)導(dǎo)者是教師

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以一種“仆人”的心態(tài)來(lái)看待自己的愿景和理想時(shí)，他能從自身努力的過(guò)程中獲得源源不斷的希望、動(dòng)力和精神食糧。但當(dāng)整個(gè)組織面對(duì)巨大的壓力和困難的時(shí)候，單憑領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人是不可能撼動(dòng)偌大的障礙的。

許多領(lǐng)導(dǎo)者真正能大施手腳干出一番事業(yè)，正在于他能夠協(xié)助、培養(yǎng)自己組織的成員對(duì)組織的愿景、組織面臨的困難、組織內(nèi)外環(huán)境和組織發(fā)展的趨勢(shì)等有更為透徹的了解。而這一切往往取決于領(lǐng)導(dǎo)者是否能成功地扮演教師的角色。

在現(xiàn)實(shí)的組織運(yùn)行中，組織的愿景、發(fā)展趨勢(shì)、困難及組織的內(nèi)外環(huán)境往往不是每一個(gè)成員都能清晰地理解的。在大多數(shù)成員眼中，愿景最多是一個(gè)不著邊際的夢(mèng)，或一個(gè)不斷受到大家懷疑甚至嘲諷的幻覺(jué)，往往不是一個(gè)可以達(dá)成的目標(biāo)。“十鳥(niǎo)在林，不若一鳥(niǎo)在手”，固守或滿足于現(xiàn)狀而不去作向愿景前進(jìn)所必須的努力，是組織成員缺乏對(duì)愿景理解帶來(lái)的痼疾之一。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者面臨的主要任務(wù)之一就是利用自己作為規(guī)劃設(shè)計(jì)師對(duì)愿景的深刻理解和作為自身愿景的“仆人”所獲得的巨大動(dòng)力，來(lái)幫助自己的組織成員形成對(duì)愿景的充分理解，使愿景成為凝聚組織成員的力量，從而共同努力來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是虛構(gòu)的夢(mèng)境或不切實(shí)際的幻想。組織中的成員很少能全面認(rèn)識(shí)到組織面臨的困難，而對(duì)所面臨的困難認(rèn)識(shí)的不足會(huì)使成員感覺(jué)不到應(yīng)有的壓力，從而也難以產(chǎn)生解決問(wèn)題所需要的動(dòng)力。這就容易使組織的成員懈怠和松弛為組織愿景而拼搏的愿望。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分發(fā)揮自己對(duì)組織有全面、宏觀的了解的優(yōu)勢(shì)，及時(shí)有效地提醒組織成員注意自己所面對(duì)的問(wèn)題和困難。當(dāng)然這種提醒不應(yīng)是將問(wèn)題全方位地、徹底地、甚或是夸張地表述給成員，而應(yīng)根據(jù)組織目前的狀況。選擇與成員個(gè)人動(dòng)力的產(chǎn)生有最直接關(guān)系的問(wèn)題為切入點(diǎn)來(lái)進(jìn)行。最經(jīng)常采取的方式是從與成員個(gè)人利益密切相關(guān)的問(wèn)題來(lái)入手。

對(duì)于組織所處的內(nèi)外環(huán)境的了解也同樣是學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)及時(shí)教授給成員的。對(duì)組織的內(nèi)外環(huán)境狀況的清晰了解往往是組織協(xié)調(diào)資源時(shí)必須考慮的前提。傳統(tǒng)的組織成員因不了解或不能清晰地認(rèn)識(shí)組織的內(nèi)外環(huán)境，從而就不能充分協(xié)調(diào)組織內(nèi)外資源的利用，來(lái)避開(kāi)于組織發(fā)展不利的環(huán)境而使組織處于有利的環(huán)境。傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)就是這樣，因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的成員往往不能很清晰地認(rèn)識(shí)到國(guó)有企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境，從而不能充分發(fā)揮資源的優(yōu)勢(shì)趨利避害。正如聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志先生講的：“如果說(shuō)聯(lián)想這么多年取得了一些成就的話，就是因?yàn)槲覀冊(cè)谡麄€(gè)國(guó)家大的政策環(huán)境有利時(shí)，能及時(shí)抓住時(shí)機(jī)為整個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)營(yíng)造一個(gè)小環(huán)境。當(dāng)大的政策環(huán)境相對(duì)波折，從而不利于企業(yè)發(fā)展時(shí)，我們自己也力爭(zhēng)營(yíng)造一個(gè)小環(huán)境作為緩沖帶和保護(hù)層，使企業(yè)與國(guó)家大環(huán)境的摩擦系數(shù)降到最低。”因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)使成員對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境有充足理解的前提下，提醒組織成員去盡早克服困難或?yàn)榭朔щy作及時(shí)的準(zhǔn)備工作。對(duì)于這一點(diǎn)，柳傳志概括為“管理三要素”，即：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。

排在首項(xiàng)的是搭班子。沒(méi)有一個(gè)意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、什么帶隊(duì)伍都做不出來(lái)。

所謂的“定戰(zhàn)略”和分解成具體的戰(zhàn)略步驟去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，用更通俗的話來(lái)表達(dá)就是：①確定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；②決定大致幾個(gè)階段；③當(dāng)前的目標(biāo)是什么；④選什么道路去到達(dá)；⑤行進(jìn)之中要不要考慮調(diào)整方向。

聯(lián)想具體的遠(yuǎn)期目標(biāo)，是在2010年之前力爭(zhēng)以一個(gè)高科技企業(yè)的形象進(jìn)入世界500家最大企業(yè)之中。將分成三步走：第一階段是到2000年，要完成經(jīng)營(yíng)額30億美元，進(jìn)入世界計(jì)算機(jī)行業(yè)百?gòu)?qiáng)60名以內(nèi)。第二步是到2005年左右，要完成100億美元的經(jīng)營(yíng)額，接近500家最大企業(yè)中的最后一家，同時(shí)調(diào)整步伐尋找感覺(jué)。因?yàn)楝F(xiàn)在最后一家是88．6億美元的經(jīng)營(yíng)額，到2005年以后必會(huì)增長(zhǎng)。第三步是進(jìn)入500家之內(nèi)。

在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，用什么樣的方法去實(shí)現(xiàn)最近的目標(biāo)是最重要的部分。

“三要素”中最重要的是帶隊(duì)伍。中國(guó)的高科技企業(yè)和外國(guó)大型公司相比，從資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差距，但當(dāng)前最主要的差距是什么?結(jié)合到聯(lián)想的具體情況又是如何?柳傳志認(rèn)為最大的差距就是企業(yè)成員缺乏對(duì)市場(chǎng)規(guī)律的深刻了解，以至于無(wú)法根據(jù)這點(diǎn)來(lái)確定正確的適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，無(wú)法制定相應(yīng)的管理模式，無(wú)法制定相應(yīng)的企業(yè)文化和員工激勵(lì)方式。這是和長(zhǎng)期在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中運(yùn)作，耳濡目染，已經(jīng)本能地掌握這種規(guī)律的外國(guó)企業(yè)以及由此而形成的企業(yè)環(huán)境相比的一個(gè)極大的差距。

柳傳志認(rèn)為聯(lián)想和外國(guó)大企業(yè)相比，劣勢(shì)絕不在資金上。聯(lián)想的貸款額度大約為15億元，根據(jù)自己的能力還能籌資10-20億元。關(guān)鍵是有沒(méi)有把握用好這筆錢(qián)。差距是在人才上嗎?是，也不是。企業(yè)這個(gè)大系統(tǒng)中有一處有問(wèn)題，其他任何環(huán)節(jié)再好也沒(méi)用。在局部中起作用的工程師、銷售員，甚至在這個(gè)部門(mén)起主要作用的負(fù)責(zé)人，他們的所有的努力都會(huì)成為烏有。這就是所謂木桶效應(yīng)，木桶盛水的多少是由桶幫的最短的一個(gè)木條決定的，而它又是在隨時(shí)變化的。當(dāng)企業(yè)的管理核心能逐漸找到感覺(jué)、找到規(guī)律并帶動(dòng)各層次的管理者、員工也認(rèn)識(shí)到這個(gè)規(guī)律，那么下面各個(gè)部門(mén)的人才將會(huì)發(fā)揮很大的作用。柳傳志認(rèn)為聯(lián)想要發(fā)展，最缺的是對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律、企業(yè)管理規(guī)律有深刻認(rèn)識(shí)并能扮演教師角色的領(lǐng)軍人物。

所以，在建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍的管理三要素中，內(nèi)容最豐富、做起來(lái)工作量最大、聽(tīng)起來(lái)有聲有色的應(yīng)該是關(guān)于帶隊(duì)伍的部分。

柳傳志認(rèn)為好的企業(yè)就像是一支軍隊(duì)，令旗所到之處人人奮勇，進(jìn)攻時(shí)個(gè)個(gè)爭(zhēng)先，退卻時(shí)陣腳不亂。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)教師、帶隊(duì)伍的內(nèi)容應(yīng)包括向員工言傳身授：企業(yè)不同時(shí)期應(yīng)該有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)運(yùn)作的效率最高；應(yīng)該有什么樣的企業(yè)文化使員工和企業(yè)的目標(biāo)能夠一致，加強(qiáng)凝聚力；應(yīng)該有什么樣的管理模式使得員工有令能行，有禁則止；應(yīng)該有什么樣的激勵(lì)方式使現(xiàn)代中國(guó)年輕的知識(shí)分子發(fā)揮最大的創(chuàng)造力，能培養(yǎng)出出色的領(lǐng)軍人物。只有有了這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，才能將企業(yè)的愿景、核心價(jià)值觀念協(xié)調(diào)統(tǒng)一在全體員工的努力之中，從而在最大效益下實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)。

對(duì)于組織發(fā)展趨勢(shì)的把握，屬于組織修煉的系統(tǒng)思考和心智模式的領(lǐng)域。在這個(gè)問(wèn)題上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不斷幫助組織成員看清更大的圖像：第一，組織中各個(gè)不同部分如何相互作用；第二，不同位置的個(gè)體如何因其背后具有共同的結(jié)構(gòu)，而發(fā)生相似的問(wèn)題；第三，局部的行動(dòng)者如何產(chǎn)生遠(yuǎn)比自己通常所認(rèn)識(shí)到的更長(zhǎng)期和廣泛的影響；第四，為什么需要某些系紅。摯本的運(yùn)營(yíng)政策。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能經(jīng)常地將組織發(fā)展的趨勢(shì)用一種使命故事的方式教授給組織成員時(shí)，就能使成員清晰地理解組織為什么存在，以及將邁向何處的原因。當(dāng)組織中人人都具有大于個(gè)人的目的和意識(shí)時(shí)，共同的使命感會(huì)將他們連成一體而共同奮斗。

柳傳志曾將這種學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與方式作了一個(gè)恰當(dāng)?shù)谋扔?。他稱這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與方式為“跳出畫(huà)來(lái)看畫(huà)”。柳傳志將領(lǐng)導(dǎo)者在組織中承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)稱為“人在畫(huà)中走”。由于人在此山中，故而常常會(huì)有云深不知處的感覺(jué)，對(duì)于整個(gè)組織發(fā)展的大趨勢(shì)就未必有清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)于組織存在的問(wèn)題也未必能充分全面的了解。一個(gè)真正杰出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有“跳出畫(huà)來(lái)看畫(huà)”的能力，并且站得離畫(huà)越遠(yuǎn)，對(duì)于組織存在的問(wèn)題、組織所處的大環(huán)境和組織發(fā)展的大趨勢(shì)就越能有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于組織發(fā)展的整體趨勢(shì)有了完整透徹的了解之后，就應(yīng)將自己的認(rèn)識(shí)傳授給組織成員，從而能及早為組織的發(fā)展和變革作好“拐大彎”的準(zhǔn)備。

這里的“拐大彎”也是柳傳志對(duì)于組織發(fā)展和變革的趨勢(shì)作的一個(gè)形象比喻。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)應(yīng)提前作好準(zhǔn)備，力爭(zhēng)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和變革時(shí)，不拐“急轉(zhuǎn)彎”，這對(duì)于企業(yè)的沖擊和震蕩會(huì)很大，而應(yīng)該及早為變革和發(fā)展作規(guī)劃，定方略，拿想法，作鋪墊，以減少改革的成本和摩擦系數(shù)。

能將規(guī)劃設(shè)計(jì)師、仆人和教師三個(gè)角色統(tǒng)一起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者才是未來(lái)的智慧型組織所要求的優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

相關(guān)內(nèi)訓(xùn)課程推薦：

《卓越領(lǐng)導(dǎo)者勝任素質(zhì)訓(xùn)練》培訓(xùn)講師：嚴(yán)正

《領(lǐng)導(dǎo)者心智模式建設(shè)之道》培訓(xùn)講師：郭天祥

小編推薦：

領(lǐng)導(dǎo)者的思維優(yōu)勢(shì) 企業(yè)的靈魂之所在

卓越領(lǐng)導(dǎo)者的黃金羅盤(pán)