人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴HRBP，其實(shí)你并不陌生

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

    最近兩位管理大師對(duì)HRBP的討論顯得針鋒相對(duì)，拉姆查蘭從流程績(jī)效的角度，指明了不管是誰，如果不能創(chuàng)造價(jià)值就要折掉這個(gè)部門。戴維沃爾里奇卻站出來說，人力資源重在提升組織能力，直接影響到組織的發(fā)展，所以不能拆。其實(shí)，不管是拆掉，還是不折，我認(rèn)為大師們都沒有否定一點(diǎn)，那就是只有滿足業(yè)務(wù)需求，創(chuàng)造價(jià)值的HR部門才可以存在的。

   那如何創(chuàng)造價(jià)值？就要談到大家最近關(guān)注的一個(gè)熱詞，HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），早在幾年前戴維沃爾里奇就在《工資管理系統(tǒng)教程》中從業(yè)務(wù)需求的角度提出了人力資源的四大職能，即戰(zhàn)略伙伴，業(yè)務(wù)專家，變革推手、員工顧問，也就是說HRBP這個(gè)詞并不陌生，這個(gè)理論早已提出，只是近期仿佛在一夜之間，像雨后春筍紛紛冒出來，大家熱議不止。那從我個(gè)人的體會(huì)來說，我想說，它早就存在了，在一個(gè)重視業(yè)務(wù)需求的公司人力資源部門里，HRBP一直在發(fā)揮著功能，并且發(fā)揮著不可或缺的作用，只是他或許沒有叫這個(gè)名詞而已。

   15年前，我在一個(gè)國(guó)家八五重點(diǎn)工程的化工集團(tuán)工作，當(dāng)時(shí)公司剛上市，上市后第一個(gè)動(dòng)作是把勞動(dòng)人事科的牌子摘掉，換上了人力資源部的牌子，這個(gè)動(dòng)作當(dāng)然成為日后眾多中國(guó)企業(yè)的做法，但是，對(duì)我們公司卻是一個(gè)管理的新起點(diǎn)。

由于缺少人力資源專業(yè)的科班人員，準(zhǔn)確地說當(dāng)時(shí)培養(yǎng)工資管理系統(tǒng)專業(yè)人才的高校并沒有幾家，所以我們部門的大部分人員全部選撥于業(yè)務(wù)部門的專業(yè)技術(shù)人員，大部分是工科出身，比如學(xué)化工工藝的，學(xué)機(jī)械制造的，學(xué)工業(yè)自動(dòng)化的，這些人雖然是半路出家做了人力資源，但是最大的優(yōu)勢(shì)是都在生產(chǎn)一線或者業(yè)務(wù)部門做過兩三年以上，對(duì)公司的生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程相當(dāng)熟悉，這直接帶來了一個(gè)好處，不論是制定政策還是做政策的落實(shí)，與業(yè)務(wù)部門的配合十分默契。

后來，在總部的統(tǒng)一培養(yǎng)下，大家都參加了工資管理系統(tǒng)專業(yè)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，接受了MBA的系統(tǒng)教育，這樣一來，專業(yè)知識(shí)補(bǔ)了一課，當(dāng)時(shí)公司在“建立管理模式”階段，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)在績(jī)效管理、培訓(xùn)體系、國(guó)家級(jí)職業(yè)技能鑒定中心的建立，薪酬體系改革等業(yè)務(wù)開展中發(fā)揮了極大的作用。特別是當(dāng)時(shí)我們公司的企業(yè)管理部，一直在推進(jìn)管理模式的構(gòu)建與創(chuàng)新，圍繞企業(yè)整個(gè)機(jī)制的建設(shè)，人力資源部配合企管部，參與并主導(dǎo)了部分機(jī)制的建設(shè)，比如經(jīng)營(yíng)績(jī)效與人員績(jī)效的結(jié)合，針對(duì)全員的利潤(rùn)分享計(jì)劃，對(duì)于核心成員的虛擬股權(quán)激勵(lì)，確保新項(xiàng)目順利上馬的事業(yè)股東合作制----

回想當(dāng)時(shí)，我們這幫人就是發(fā)揮了HRBP的作用，由于大家了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，懂得業(yè)務(wù)流程，理解各層次員工的心態(tài)，尤為重要的是能夠站在經(jīng)營(yíng)的角度去看待工資管理系統(tǒng)要輸出的成果，所以每出一項(xiàng)新的政策都能得到了業(yè)務(wù)部門的支持，每修訂一項(xiàng)制度都對(duì)當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)發(fā)展起到正向的激勵(lì)作用，將人力資源的專業(yè)度與業(yè)務(wù)部門的需求契合到了好處，為業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展起到了關(guān)鍵的助推作用，也得到了業(yè)務(wù)部門的尊重。說個(gè)小細(xì)節(jié)，每當(dāng)我們開會(huì)的時(shí)候，我們部門的老大往往坐在老板的第一個(gè)位子上，而很多業(yè)務(wù)部門老大都不會(huì)輕易去坐那個(gè)位子，說明了我們老大在老板眼中的位置和大家眼里的份量，最后我們的老大最后升到了總經(jīng)理助理的位置，這就是滿足業(yè)務(wù)需求后贏得的話語權(quán)與影響力。

    還有一件事記憶很深刻。上市后，總部需要建立對(duì)分布在全國(guó)各地的分子公司的管控體系，當(dāng)時(shí)集團(tuán)總部剛剛整合為上市公司，分子公司相當(dāng)于各路諸候，作陣一方，總部亟待整合。為了做好這項(xiàng)工作，我們首先選了一個(gè)合適的人。這個(gè)人選，比我年長(zhǎng)十歲，曾經(jīng)在下面的子公司做過企管部部長(zhǎng)、審計(jì)部部長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)和背景相當(dāng)硬，把他調(diào)到總部擔(dān)任我的副手，既要代表總部人力資源部對(duì)分子公司進(jìn)行政策資源的整合，完成權(quán)限體系的重構(gòu)，并且要實(shí)現(xiàn)文化層面的融合和統(tǒng)一。首先這位老兄先行調(diào)研，了解分子公司的動(dòng)態(tài)和需求，深入掌握經(jīng)營(yíng)情況。由于他有豐富的基層企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，懂業(yè)務(wù)，一下去就能說上話，縮短了溝通距離，給我們輸送了很多有價(jià)值的信息和建議，我們發(fā)現(xiàn)最大的問題是很多總部出臺(tái)的政策并不是下面真正想要的，而下面想要的政策總是支持不上去，造成了時(shí)機(jī)的延誤，說明了業(yè)務(wù)與HR的差距不是一般的大啊----

   經(jīng)過調(diào)研，我們?cè)O(shè)計(jì)了三級(jí)管控的權(quán)限體系，在人才招聘、人才外派、薪酬激勵(lì)、梯隊(duì)建設(shè)進(jìn)行了明確的管理和規(guī)范，而我這位經(jīng)驗(yàn)豐富的副手在整個(gè)過程中，則作為深入一線的HRBP，在每一項(xiàng)重大政策實(shí)施的時(shí)候，身肩三項(xiàng)重任，一是負(fù)責(zé)前期的信息調(diào)研采集，二是中期的政策意見征集，三是后期的政策實(shí)施輔導(dǎo)，非常盡職地體現(xiàn)了HRBP所要具備的四項(xiàng)職責(zé)：一是執(zhí)行了總部的人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀；二是提供了大量的一線需求和信息，讓總部的HR專家有料下鍋，做出了一道道諸候們?cè)敢鈩?dòng)筷子的飯；三是在一線經(jīng)營(yíng)單元負(fù)責(zé)HR流程的執(zhí)行，建立了規(guī)則意識(shí)。 四是在各項(xiàng)變革推行中，做好催化劑和潤(rùn)滑劑，實(shí)現(xiàn)了政策的軟著陸。

  所以說，不管是在什么階段，經(jīng)營(yíng)都要?jiǎng)?chuàng)造附加價(jià)值，企業(yè)才可以安身立命，而在這個(gè)過程中管理要為經(jīng)營(yíng)服好務(wù)，因此，人力資源只有為經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)價(jià)值，才可以不被老板折掉。要為經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)價(jià)值，根本上就是為滿足業(yè)務(wù)部門的需求，并且推進(jìn)效率與效能提升，這是存在的理由。

因此當(dāng)前，目前大家都在講HRBP等從國(guó)外引進(jìn)的名詞，但是我回顧15年前，我們部門曾經(jīng)做過的事情，其實(shí)就是HRBP的角色，要起做好HRBP，總結(jié)一下有兩點(diǎn)：一是找到合適的人做HRBP很重要，這些人對(duì)業(yè)務(wù)的理解程度決定了人力資源價(jià)值貢獻(xiàn)的大小；二是人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和意圖的理解很重要，這個(gè)決定了HRBP能不能代表總部與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行高效的互動(dòng)，決定了能不能正確地整合核心資源。

所以說，HRBP，在注重滿足業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向的企業(yè)里，并不陌生。