百年商業(yè)銀行的績效管理心經(jīng)

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   國外商業(yè)銀行績效考核評價開始于20世紀(jì)30年代。伴隨著20世紀(jì)70年代的金融環(huán)境，破產(chǎn)銀行大量出現(xiàn)。于是，商業(yè)銀行的績效考核評價分析引起了學(xué)術(shù)界和實務(wù)界的極大關(guān)注。此后，基于投資者和債權(quán)人的收益，績效考核評價開始進(jìn)入了財務(wù)績效評價時代。財務(wù)績效評價的具體內(nèi)容包括企業(yè)償債能力、運營能力、盈利能力，并以此評價結(jié)果與經(jīng)理人或雇員的報酬掛鉤。這一時期主要采用了資產(chǎn)收益率、權(quán)益報酬率、凈利息收益率等來分析評價銀行經(jīng)營績效。80年代以后，西方經(jīng)營者和學(xué)者越來越認(rèn)識到財務(wù)評價的局限性，即會計信息不能全面如實反映企業(yè)的經(jīng)營活動，有效激勵企業(yè)經(jīng)營管理行為。于是，除了以財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行績效評價外，西方引入了企業(yè)的競爭能力、與顧客的關(guān)系等非財務(wù)評價內(nèi)容。90年代以來，銀行逐漸把客戶滿意度、重組業(yè)務(wù)流程、金融創(chuàng)新等非財務(wù)因素納入績效考核管理范疇。目前，西方商業(yè)銀行已經(jīng)進(jìn)入了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合、定量評價和定性分析結(jié)合的綜合績效評價階段。   國外商業(yè)銀行績效管理先進(jìn)實踐他山之石，可以攻玉。國外商業(yè)銀行績效管理體系改革創(chuàng)新是以其業(yè)務(wù)發(fā)展和管理不斷進(jìn)步為基礎(chǔ)，并與外部經(jīng)營環(huán)境的變化幾乎保持同步?？v觀國外優(yōu)秀商業(yè)銀行績效管理實踐，無疑具有諸多啟示與值得借鑒的地方。案例一：巴萊克銀行績效管理實踐巴萊克銀行于1690年成立，是英國最古老的銀行，具有逾300年歷史，也是全世界第一家擁有ATM機的銀行，并于1966年發(fā)行了全英第一張信用卡，1987年發(fā)行了全英第一張借記卡，后通過一系列兼并、收購等手段成為全球性的大型商業(yè)銀行。其投資銀行、資產(chǎn)管理兩個領(lǐng)域走在歐洲銀行的前列。2006年被評為“歐洲最佳銀行”。2009年一級資本在全球1000家銀行中排名第15位。巴萊克銀行績效管理的突出特點是更加注重績效評估、績效改進(jìn)和績效反饋。1、明確“績效評估方法”績效評估一般采用半年度排名和全年度排名相結(jié)合，季度非正式評價作參考的模式。但對銷售人員，需每天、每周、每月都要向直線經(jīng)理報告業(yè)績進(jìn)展情況。為激勵員工不斷進(jìn)步，績效考核表將同時列明上年度個人排名情況，以便于和本年度排名進(jìn)行對照。在計分方法上，巴萊克銀行績效評估采用A-D四個級別排名制，每一級代表一個績效范圍，旨在讓管理者明確區(qū)分良好的和不盡如人意的績效，同時也體現(xiàn)了員工在實際目標(biāo)過程中的業(yè)績差異。2、實施“績效促進(jìn)計劃”該行對考核結(jié)果為A級以下的機構(gòu)和員工實施“績效促進(jìn)計劃”。通過程序化和制度化幫助其有的放矢地提高業(yè)績。具體包括周計劃和月計劃兩大類。明確列示為何需要實施績效促進(jìn)計劃、成功計劃的表現(xiàn)是什么、擬采取什么樣的措施、需要什么樣的支持、實施后的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么和一周（月）后實際完成情況記錄以及考評意見等。3、推行“全方位反饋表”該行從共贏、客戶至上、最佳成員、開拓和信任五個方面，推出了兩套“全方位反饋表”。其中，“實力和可能進(jìn)一步改善方面的全方位反饋表”主要提供了一個可以用來對照機構(gòu)和員工表現(xiàn)的信息框架。指出機構(gòu)和員工的實力及尚能發(fā)展提高的范圍：“停止、開始、繼續(xù)全方位反饋表”可以讓管理者和機構(gòu)及其成員發(fā)表直接、具體的信息，闡明哪些是與績效提升相抵觸的事情、哪些是需要繼續(xù)執(zhí)行以促進(jìn)績效提高的行為或事件等等。兩套反饋既表現(xiàn)為管理者對分支機構(gòu)及員工進(jìn)行績效評估提供了強有力的輔助信息，使管理者更深入地考察分支機構(gòu)和員工的表現(xiàn)，也給分支機構(gòu)及其成員提供了持續(xù)、經(jīng)常、具體的反饋信號和指導(dǎo)，有利于幫助其持續(xù)提高績效水平。4、采取等級掛鉤薪酬政策巴萊克銀行實施績效促進(jìn)計劃的目的就是鼓勵大部分員工達(dá)到B級及以上標(biāo)準(zhǔn)（設(shè)定目標(biāo)為全員工的75%），其薪酬獎金分配也與等級設(shè)定愿景十分相近。在薪酬和獎金分配政策上，該行B級以上的員工獲得了全行75%-80%的獎金并有更多晉升的機會；其中20%獲得A級的員工得到了全行50%的獎金；C級員工僅獲得全行20%-25%的獎金；而D級員工不僅沒有獎金，還可能未到年末就被解雇。案例二：匯豐銀行績效管理實踐在英國，巴萊克是第二大銀行，而位于首位的正是匯豐銀行(HSBC)。成立于1865年的匯豐銀行從上世紀(jì)80年代起通過兼并、收購等手段開始國際化擴張，成為英國唯一一家能夠提供全球零售金融服務(wù)的國際化大銀行，多次被《銀行家》雜志評為“年度全球最佳銀行”。2009年其一級資本在全球前100家銀行中排名第5位，排名逐年上升。為打造全球化的屬地銀行，匯豐銀行按照專業(yè)化的分化管理和控制原則，從一下幾方面實施了管理體制和績效機制改革。1、構(gòu)建以業(yè)務(wù)范圍為核心的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。針對兼并收購形成的隸屬關(guān)系復(fù)雜、分支機構(gòu)眾多、業(yè)務(wù)范圍廣泛的經(jīng)營管理現(xiàn)狀、匯豐銀行從上世紀(jì)90年代開始，逐步建立了以業(yè)務(wù)范圍為核心的條線事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部根據(jù)各自職責(zé)制定本條線的各項政策、業(yè)務(wù)指南及相關(guān)產(chǎn)品，并在整個集團范圍內(nèi)對本條線分支機構(gòu)、職能部室、團隊及員工進(jìn)行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、管理和考核。2、建立戰(zhàn)略績效管理體系和操作流程。圍繞2004年提出的增長管理戰(zhàn)略，匯豐銀行2005年引入平衡記分卡管理工具，從多個層面建立了戰(zhàn)略績效管理體系。其具體流程為：年初，銀行董事會通過戰(zhàn)略演繹、溝通和交流，從顧客、人際、財務(wù)、過程4個層面將發(fā)展戰(zhàn)略清晰、準(zhǔn)確地分解為年度經(jīng)營目標(biāo)，并按業(yè)務(wù)條線將年度經(jīng)營目標(biāo)分解到各事業(yè)部；事業(yè)部全面考量各分支機構(gòu)經(jīng)營環(huán)境、上年經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?，逐級分解、下達(dá)本條線承擔(dān)的經(jīng)營目標(biāo)。年中，以定期、公開、誠信為基礎(chǔ)建立溝通反饋機制，通過上下級之間開放、誠實的溝通交流和反饋，對分支機構(gòu)進(jìn)行必要的績效輔導(dǎo)與幫助。年末，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行業(yè)績考核、結(jié)果反饋和績效獎懲。3、制定公開透明的獎金分配制度包括設(shè)計持續(xù)不封頂?shù)莫劷饳C會，有利于充分激發(fā)員工的經(jīng)營活力；建立具有較強競爭力和吸引力的資金獎勵計劃，獎勵政策在內(nèi)部網(wǎng)上公開；以正向激勵為主，重點激勵有突出貢獻(xiàn)或有發(fā)展?jié)摿Φ膱F隊和員工；區(qū)分銷售人員和非銷售人員，實施差異化的分配政策，激發(fā)營銷人員的經(jīng)營活力等措施。主要按等級表現(xiàn)、進(jìn)步情況等情況實施獎金分配。4、開發(fā)先進(jìn)實用的績效管理培訓(xùn)和應(yīng)用系統(tǒng)一是開發(fā)“成功人士管理工具箱”項目，為經(jīng)理人打造一系列培訓(xùn)內(nèi)容，強化領(lǐng)導(dǎo)才能，包括引導(dǎo)經(jīng)理層如何更加科學(xué)地制定和分解業(yè)務(wù)計劃、如何培訓(xùn)和輔導(dǎo)下屬、如何對員工進(jìn)行考核評估；二是開發(fā)“e-業(yè)績評估網(wǎng)上化”項目，不僅能夠在兩到三個月內(nèi)完成從總部到海外基層一線員工的工作目標(biāo)設(shè)定和分解工作，而且能夠在兩到三周內(nèi)完成全部考核結(jié)果的評定工作，工作效率和績效管理水平明顯提高。以巴萊克和匯豐為代表的國外優(yōu)秀大型商業(yè)銀行確實深諳“考核之道”，堅持遵循戰(zhàn)略管理導(dǎo)向，突出價值管理核心，建立財務(wù)與非財務(wù)相結(jié)合的綜合績效考評體系，努力打造涵蓋事前、事中、事后的全過程績效管理流程。巴萊克和匯豐的績效管理成就源自將績效管理與組織構(gòu)架相適應(yīng)、與戰(zhàn)略管理相適應(yīng)，源自統(tǒng)籌兼顧和綜合公平，源自獎勵政策的公開透明以及對雙向交流溝通的重視。