ERP實(shí)施之后還要再做些什么？

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耗巨資引進(jìn)并成功實(shí)施ERP之后，慶功的宴席散了，聚光燈暗淡下來(lái)。ERP的應(yīng)用逐漸成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圓滿結(jié)束，其實(shí)，故事才剛剛開(kāi)始。此時(shí)，企業(yè)易患的毛病是誤把起點(diǎn)當(dāng)終點(diǎn)。

結(jié)果，一年半截之后，一些ERP實(shí)施之前的老做法，在壓抑很久之后開(kāi)始回彈反擊，并以新的形式出現(xiàn)在ERP流程中。同時(shí)，面對(duì)已經(jīng)改變了新的業(yè)務(wù)要求、以及出現(xiàn)的新問(wèn)題，一部分在ERP實(shí)施過(guò)程中固化的流程也開(kāi)始顯得力不從心。于是,企業(yè)陷于了一種不好不壞的泥潭。而且，對(duì)于任何進(jìn)一步流程優(yōu)化與變革的企圖，固化于erp系統(tǒng)的流程也開(kāi)始是露出其強(qiáng)大的慣性阻力。

其實(shí)，只要我們消除一些觀念上的誤解，回歸到一些基本點(diǎn)上，完全可以利用并挖掘ERP系統(tǒng)，進(jìn)一步提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

◆  堅(jiān)持細(xì)節(jié)與企業(yè)自身的管理水平?jīng)Q定ERP在企業(yè)中的真正地位和價(jià)值

雖然ERP是個(gè)復(fù)雜的集成信息管理系統(tǒng)，它的長(zhǎng)期成功，卻完全取決于企業(yè)能否堅(jiān)持做那些簡(jiǎn)單但極為重要的事情，比如說(shuō)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，系統(tǒng)參數(shù)的正確維護(hù)，等等。同時(shí)，一定不要忘記：先進(jìn)的管理理念是ERP的靈魂。數(shù)據(jù)處理的那句古老名言“垃圾進(jìn)，垃圾出”實(shí)際上更有管理思想上的啟示：不反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的數(shù)據(jù)與流程，不管其準(zhǔn)確性有多高，實(shí)時(shí)性有多好，流程效率有多高, 從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度來(lái)說(shuō)，都是浪費(fèi)企業(yè)資源的垃圾。因此，應(yīng)用ERP而忘卻管理，無(wú)異于一葉障目，不見(jiàn)森林。下面的三個(gè)案例希望能夠拋磚引玉。

1. 沃爾瑪?shù)膭?dòng)態(tài)盤點(diǎn)VS數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性

前不久，筆者去沃爾瑪購(gòu)物，剛好碰到沃爾瑪盤點(diǎn)。整個(gè)購(gòu)物廣場(chǎng)除了貨架上貼了一些盤點(diǎn)表以外，與平常沒(méi)有多大不同，購(gòu)物者照樣悠然地選購(gòu)著自己喜愛(ài)的物品。筆者卻了大吃一驚，禁而不由得暗暗佩服。

如果此情形發(fā)生在其他商家，可能筆者也認(rèn)為也稀松平常?？墒?，這里是沃爾瑪，故事就完全不同。只要想想商業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)男畔⒒某潭?，我們就不難猜想，沃爾瑪對(duì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性有怎樣的要求。沒(méi)有過(guò)人的本事，誰(shuí)敢邊盤點(diǎn)邊營(yíng)業(yè)？要知道，無(wú)人能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)購(gòu)物者在盤點(diǎn)期間將要消費(fèi)什么、以及消費(fèi)多少。再對(duì)照一下，大多數(shù)工廠的盤點(diǎn)，所有生產(chǎn)線完全停止生產(chǎn)，倉(cāng)庫(kù)完全停止出貨，收貨和發(fā)料；整個(gè)ERP系統(tǒng)也實(shí)際上停止了任何數(shù)據(jù)操作?？墒墙Y(jié)果呢？

看來(lái)，卓越的企業(yè)之所以卓越，不僅僅是由于其出色的管理，先進(jìn)復(fù)雜的信息處理系統(tǒng)，還在于他們堅(jiān)持細(xì)節(jié)，從小事做起。仔細(xì)想想，也有道理。雖然站得高，才能看得遠(yuǎn)；但是，如果站的地方地基不牢，哪來(lái)得高瞻遠(yuǎn)矚，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷呢？

2. 產(chǎn)出率(Yield)的調(diào)整VS 救火與防火。

近來(lái), 企業(yè)A接連發(fā)生由于采購(gòu)件物料A短缺而無(wú)法按時(shí)交貨的情況，四、五個(gè)銷售定單因此無(wú)法按時(shí)交貨。此事驚動(dòng)了銷售經(jīng)理。他要求工廠必須在一周內(nèi)將拖期的定單完成。物料經(jīng)理馬上召開(kāi)會(huì)議，討論對(duì)策。是物料A沒(méi)有及時(shí)采購(gòu)，還是采購(gòu)定單的數(shù)量不正確？初步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：采購(gòu)員的確及時(shí)采購(gòu)了正確數(shù)量的物料A；而且，該批物料也檢驗(yàn)合格。如果哪里不出現(xiàn)問(wèn)題的話，照理說(shuō)不應(yīng)該出現(xiàn)短缺的情況。那么，問(wèn)題出在哪個(gè)環(huán)節(jié)呢？

面對(duì)銷售的巨大壓力，物料A的采購(gòu)員如熱鍋上的螞蟻，建議先馬上緊急采購(gòu)(最近的一批海運(yùn)最快也要10天才能到廠)，然后再查清原因。因?yàn)槠髽I(yè)A對(duì)物料A的需求很大，供應(yīng)商No.1為企業(yè)A設(shè)有安全庫(kù)存。不過(guò)，在正常情況下，總是安排海運(yùn)。而雖然物料經(jīng)理也很著急，但他不愿意盲目出擊。因?yàn)?，物料A價(jià)格高，又很重。要在滿足銷售經(jīng)理的要求，必須叫海外供應(yīng)商N(yùn)o.1緊急空運(yùn)物料A。如果不能準(zhǔn)確計(jì)算出需要緊急空運(yùn)的數(shù)量，那么，緊急空運(yùn)的數(shù)量不夠的話，有可能花了錢還不能在一周內(nèi)趕完那五個(gè)拖期定單；緊急空運(yùn)的數(shù)量太多的話，成本又太高。更為重要的是，在問(wèn)題徹底解決之前，怎樣管理物料A的采購(gòu)？

這時(shí)候，生產(chǎn)部熱處理車間主管來(lái)了。他帶來(lái)了物料經(jīng)理想要的信息：由于此批采購(gòu)件物料A突然出現(xiàn)材質(zhì)異常，其熱處理產(chǎn)出率急劇下降。造成裝配時(shí)物料A的短缺。他還發(fā)現(xiàn)，熱處理不同，物料A的產(chǎn)出率也不同（不同的產(chǎn)品要求對(duì)物料A進(jìn)行不同的熱處理）；并拿出了QA部剛剛統(tǒng)計(jì)出的物料A在目前那五個(gè)拖期定單中三個(gè)產(chǎn)品的不同的產(chǎn)出率。

根據(jù)上述情況，物料經(jīng)理馬上決定：第一，根據(jù)QA部剛剛統(tǒng)計(jì)出的物料A在三個(gè)產(chǎn)品的不同的產(chǎn)出率，物料A的采購(gòu)員迅速計(jì)算出完成那五個(gè)拖期定單所需要的數(shù)量，馬上通知供應(yīng)商N(yùn)o.1安排緊急空運(yùn)。第二，物料A的采購(gòu)員協(xié)作調(diào)整那三個(gè)產(chǎn)品BOM中物料A的產(chǎn)出率。只有等到真正查明物料A材質(zhì)異常的原因，并徹底解決此問(wèn)題之后，才準(zhǔn)將產(chǎn)品BOM中物料A的產(chǎn)出率調(diào)回到正常的水平。

趕完了那五個(gè)拖期定單之后,企業(yè)A發(fā)現(xiàn)了那批物料A突然出現(xiàn)材質(zhì)異常的真正原因。原來(lái)，由于供應(yīng)商N(yùn)o.1的供應(yīng)商的工藝裝備因事故而出現(xiàn)問(wèn)題，供應(yīng)商N(yùn)o.1 被迫臨時(shí)從另外一家供應(yīng)商采購(gòu)物料A的原材料。而修復(fù)該工藝裝備，據(jù)供應(yīng)商N(yùn)o.1說(shuō)，至少需要一個(gè)月的時(shí)間。于是，企業(yè)A的物料經(jīng)理email給供應(yīng)商N(yùn)o.1，要求供應(yīng)商N(yùn)o.1盡快恢復(fù)采購(gòu)物料A原來(lái)的原材料。并且保證如果今后發(fā)生類似問(wèn)題，供應(yīng)商N(yùn)o.1必須及時(shí)通知企業(yè)A。否則，供應(yīng)商N(yùn)o.1將承擔(dān)企業(yè)A因此而遭受的所有損失。一個(gè)半月后，供應(yīng)商N(yùn)o.1恢復(fù)了采購(gòu)物料A原來(lái)的原材料。物料A材質(zhì)異常的問(wèn)題因此徹底解決。產(chǎn)品BOM中物料A的產(chǎn)出率也調(diào)回到了正常的水平。就這樣，物料A短缺的問(wèn)題得到了圓滿解決。

3. ERP中的生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)管理

A君跳槽到一家企業(yè), 接手管理物料部。上班沒(méi)幾天，就發(fā)現(xiàn)情況比想象的還要糟糕：生產(chǎn)定單經(jīng)常不能按計(jì)劃完成，企業(yè)經(jīng)常被迫給貨代支付不菲的加班費(fèi)；要不，被迫給客戶支付延期出貨的罰金；緊急空運(yùn)物料趕貨的情況也并不鮮見(jiàn)。而且，物料部?jī)?nèi)部就相互猜疑。計(jì)劃指責(zé)采購(gòu)經(jīng)常無(wú)法按時(shí)交貨；倉(cāng)庫(kù)也對(duì)采購(gòu)頗有微詞：采購(gòu)物料太多，對(duì)庫(kù)存造成壓力。采購(gòu)卻抱怨吃力不討好：供應(yīng)商不守信用，經(jīng)常推遲交期；銷售定單頻繁變動(dòng)，還經(jīng)常不給足夠的提前期，所以只有憑經(jīng)驗(yàn)采購(gòu)一些物料。不過(guò)，整個(gè)物料部的工作態(tài)度卻是一大亮點(diǎn)。人人都勤勤肯肯，經(jīng)常加班加點(diǎn)。

既來(lái)之，則安之。A君決定著手逐步解決這些問(wèn)題。通過(guò)與生產(chǎn)、計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、船務(wù)、QA，銷售以及供應(yīng)商的進(jìn)一步交談，收集到以下信息：

a. 生產(chǎn)排程經(jīng)常因缺料而無(wú)法繼續(xù)執(zhí)行。

b. 有些供應(yīng)商之所以及時(shí)交貨率不高，是因?yàn)闆](méi)有足夠的時(shí)間準(zhǔn)備其原料；或者質(zhì)量不穩(wěn)定，比如說(shuō)，急需的物料好容易催到工廠，卻發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。

c. 船務(wù)不能及時(shí)將物料進(jìn)口到工廠。

d. 庫(kù)存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確也是缺料的一大原因。

e. 采購(gòu)的提前期不準(zhǔn)，計(jì)劃經(jīng)常無(wú)法保證確認(rèn)了的銷售定單的交期。

有了這些信息，A君找來(lái)他的四位主管（PMC，采購(gòu)，倉(cāng)庫(kù)和船務(wù)），準(zhǔn)備宣布他的決定。采購(gòu)主管一臉緊張，靜等命運(yùn)的安排。等來(lái)的卻是A君下面的幾項(xiàng)決定：

生產(chǎn)排程必須可行（feasible）。從今以后，生產(chǎn)線將拒絕執(zhí)行任何缺料的生產(chǎn)定單。
船務(wù)出貨的截止時(shí)間必須遵守，過(guò)期不侯！

計(jì)劃排產(chǎn)時(shí)，每個(gè)生產(chǎn)定單的數(shù)量最大不得超過(guò)生產(chǎn)線一天一個(gè)班的產(chǎn)能。原則是小批量，多批次。此外，將生產(chǎn)定單分為兩類：利用現(xiàn)有庫(kù)存就能夠生產(chǎn)的；必須等待在定物料(on order items)才能夠生產(chǎn)的。優(yōu)先安排前者，及時(shí)調(diào)整后者。

建立銷售定單優(yōu)先等級(jí)制度。在“先下單，先服務(wù)”的基礎(chǔ)上，優(yōu)先安排處理重要客戶的定單。如果生產(chǎn)突然發(fā)生異常影響成品出貨的情況，按“工廠損失最小”的原則調(diào)整生產(chǎn)排程。

倉(cāng)庫(kù)一次性將一個(gè)生產(chǎn)定單的全部物料發(fā)給領(lǐng)料員，并及時(shí)完成ERP中的相應(yīng)的庫(kù)存轉(zhuǎn)換（inventory transactions）。如果生產(chǎn)線補(bǔ)料，必須嚴(yán)格按補(bǔ)料流程處理，以便ERP系統(tǒng)能夠忠實(shí)反映任何產(chǎn)出率的異常變化。

計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)定單的缺料負(fù)責(zé)，采購(gòu)對(duì)采購(gòu)定單及時(shí)交貨負(fù)責(zé)；船務(wù)對(duì)進(jìn)口物料的進(jìn)廠日期負(fù)責(zé)。

在任何情況下，禁止任何繞過(guò)ERP的采購(gòu)、計(jì)劃行為。

這回卻是PMC主管嘴巴張得最大。A君暫不理會(huì)，繼續(xù)平靜但堅(jiān)定地告訴他的四位主管，前兩條決定三周后必須不折不扣地執(zhí)行；后五條下周一立即生效。四位主管滿臉的驚訝與懷疑并沒(méi)有減少多少，盡管A君花了兩、三個(gè)小時(shí)作詳細(xì)解釋。不過(guò)，他們還是下去為新規(guī)則的實(shí)施做準(zhǔn)備。不管怎樣，老板總是老板。

三周后，關(guān)鍵的新規(guī)則實(shí)施了。雖然工廠總的及時(shí)交貨率比以往下降了近12%，生產(chǎn)卻不再叫缺料，貨代的車隊(duì)也第一次按時(shí)離開(kāi)了工廠。但是，更為重要的是，實(shí)際完成銷售額卻只比計(jì)劃的銷售額少了3%, 只比以往下降0.5%。新規(guī)則實(shí)施了三周后，計(jì)劃員和采購(gòu)員自己都發(fā)現(xiàn)：由于不再每天忙著催料，本周的生產(chǎn)排程也比以前穩(wěn)定得多，幾乎不用再做任何調(diào)整，因此，有時(shí)間從容及時(shí)處理重要的信息，安心周全地安排下一周的生產(chǎn)排程或下一周的生產(chǎn)所需要的物料，工作效率反而比以前提高了許多。

A君雖然倍感欣慰，但是他清楚，目前的成功一部分是以很高的庫(kù)存為代價(jià)的（對(duì)于以前經(jīng)常因供應(yīng)商的原因而缺料的物料，他默許他的采購(gòu)員們稍微多買些）。而且，那些經(jīng)常出問(wèn)題供應(yīng)商在這一期間也倍加小心，真正的供應(yīng)問(wèn)題并沒(méi)有解決?，F(xiàn)在，系統(tǒng)地解決問(wèn)題的時(shí)機(jī)到了。于是，A君和他的團(tuán)隊(duì)又進(jìn)行了以下的流程改進(jìn)：

1．完善MPS與預(yù)測(cè)機(jī)制

根據(jù)客戶對(duì)預(yù)測(cè)的承諾以及其預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率，建立預(yù)測(cè)分級(jí)管理制度（主要由PMC主管負(fù)責(zé)）
密切關(guān)注預(yù)測(cè)與實(shí)際之間的差異，及時(shí)將這種偏差反饋給相關(guān)供應(yīng)商（由PMC與采購(gòu)共同負(fù)責(zé)）
以供應(yīng)商及時(shí)送貨率、送貨頻率等為主要反饋指標(biāo)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，確保企業(yè)的預(yù)測(cè)真正成為供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃的重要輸入。

2．建立缺料風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)管理與預(yù)警管理機(jī)制

重新梳理ERP中已失效的物料的ABC分類。對(duì)供應(yīng)商及時(shí)送貨率，質(zhì)量穩(wěn)定性等進(jìn)行分析，結(jié)合物料公用性分析，建立物料缺料風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)管理制度。根據(jù)物料的歷史需求，現(xiàn)有需求（在訂量）以及未來(lái)需求（forecast），計(jì)算出平均的時(shí)間單位需求量，如比，每周平均需求量。分析該物料的現(xiàn)有庫(kù)存， 在訂量，建立物料缺料的預(yù)警管理機(jī)制。

3．定期維護(hù)ERP中的計(jì)劃、采購(gòu)參數(shù)

根據(jù)物料的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，生產(chǎn)、采購(gòu)、質(zhì)量等資料，定期維護(hù)ERP中的提前期，定單修訂參數(shù)（Order Modifiers）、定貨策略（Order Policy Code）等計(jì)劃采購(gòu)參數(shù)。確保ERP能夠正確反映企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作。

4．建立庫(kù)存目標(biāo)分級(jí)控制指標(biāo)體系

通過(guò)分析庫(kù)存成本結(jié)構(gòu)，將庫(kù)存控制目標(biāo)， 逐層分解到主要的成本分擔(dān)體（Cost Contributors）上，如某一類產(chǎn)品，某一類原材料，直到某一常用原材料。這樣，總的庫(kù)存控制目標(biāo)就分解到了每個(gè)計(jì)劃員、采購(gòu)員的身上。人人都有具體的控制目標(biāo)與對(duì)象。

5．努力壓縮提前期

通過(guò)將壓縮提前期與供應(yīng)商等級(jí)評(píng)估等供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估掛鉤，提高供應(yīng)商的積極性，從而進(jìn)一步降低企業(yè)的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，提高對(duì)市場(chǎng)的能快速的能力。

經(jīng)過(guò)一年多的辛勤努力，A君在成功地在降低庫(kù)存的同時(shí)，提高了企業(yè)成品及時(shí)出貨率，銷售定單完成率。也為進(jìn)一步的流程自動(dòng)化（BPA）與流程改進(jìn)(BPI)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

◆  流程自動(dòng)化（BPA）與流程改進(jìn)(BPI)是ERP系統(tǒng)成為企業(yè)戰(zhàn)略資源的核心工具

這里不準(zhǔn)備就流程自動(dòng)化（BPA）與流程改進(jìn)(BPI)作詳細(xì)闡述。只是，請(qǐng)關(guān)注以下之點(diǎn)（推薦感興趣者參閱AMT唐志明先生的《成功的ERP到底需要什么》一文）：

盡可能的將操作性流程如定單輸入等自動(dòng)化，將人力資源從中解放出來(lái)
充分利用ERP系統(tǒng)的各種數(shù)據(jù)資料，進(jìn)行適當(dāng)?shù)拇伍_(kāi)發(fā)，建立支持決策系統(tǒng)
建立數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控體系，確保信息流及時(shí)能夠及時(shí)準(zhǔn)確地反映物流（企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作）
下面是一個(gè)BPA與BPI的案例。

小蔡在某集團(tuán)公司的分配中心工作不到一年，就徹底提高了那里的工作績(jī)效。銷售代表們喜歡他，因?yàn)榻?jīng)他下達(dá)給工廠的定單幾乎總能按時(shí)出貨；求他出手的定單似乎總能滿足。工廠也喜歡他，因?yàn)樗匿N售定單相對(duì)穩(wěn)定；而且，一旦銷售定單發(fā)生變化，他總能第一時(shí)間通知工廠。如果工廠由于某種原因不能及時(shí)出貨，他也總能第一時(shí)間通知銷售代表，他的魔力在哪里呢？

答案很簡(jiǎn)單，小蔡的銷售支持決策系統(tǒng)。該銷售支持決策系統(tǒng)有以下流程組成：

1. 完全自動(dòng)化的銷售輸入流程

2. 智能化的支持決策流程

該系統(tǒng)能夠根據(jù)某一產(chǎn)品的歷史銷售記錄與預(yù)測(cè)，判斷該產(chǎn)品處于哪個(gè)生產(chǎn)周期。根據(jù)該產(chǎn)品的需求波動(dòng)記錄，判斷其需求穩(wěn)定性。根據(jù)不同最終客戶對(duì)該產(chǎn)品的需求，判斷不同客戶的需求方式（Demand Pattern）。在此基礎(chǔ)上，該銷售支持決策系統(tǒng)就能夠評(píng)估某客戶對(duì)該產(chǎn)品需求的真實(shí)度。因此，該系統(tǒng)能夠看破大部分虛假需求，及時(shí)將那些虛假需求攔截在工廠之外，避免了供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)。

3. 銷售定單變化自動(dòng)偵測(cè)與解決方案流程

一旦ERP系統(tǒng)中的銷售定單發(fā)生變化，該系統(tǒng)就能夠自動(dòng)偵測(cè)到。并自動(dòng)提出銷售定單交期提前、延后，定單數(shù)量的增加、減少，甚至是取消的解決方案。

4. 工廠關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工位的能力負(fù)載定量分析流程。

給工廠下新的銷售定單，分配中心以前只能夠做到每周最多三次。對(duì)于每天頻繁變化的銷售定單，分配中心也只能夠做到一周分兩次將銷售定單變化情況EDI給工廠。有了這個(gè)銷售支持決策系統(tǒng)，分配中心能夠首先對(duì)銷售信息進(jìn)行過(guò)濾，減少供應(yīng)鏈上的錯(cuò)誤信息的干擾，然后將真實(shí)可靠的銷售信息和相應(yīng)的解決方案每天第一時(shí)間傳遞到工廠（一周五次）。而且，在同工廠計(jì)劃部協(xié)商處理緊急插單，定單提前等問(wèn)題時(shí)，有工廠關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工位的能力負(fù)載定量分析數(shù)據(jù)做依據(jù)，面對(duì)工廠計(jì)劃部說(shuō)不時(shí)，就不會(huì)“有理無(wú)據(jù)”。在銷售代表常常感嘆“計(jì)劃不如變化快“的今天，及時(shí)處理、快速反應(yīng)的重要性不言而喻。

來(lái)源：AMT