PLM市場各自出牌 誰將攪起風浪

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5月20日，國內產品生命周期管理（PLM）供應商北京艾克斯特科技有限公司與歐洲think3公司成立合資公司，在技術、資金、市場等戰(zhàn)略層面展開緊密合作。新組建的艾克斯特信息技術有限公司將擁有think 3的全部技術和產品在中國地區(qū)的全部知識產權、擁有全球化的研發(fā)網絡和世界領先的技術，并且繼承艾克斯特原有CAD/CAPP/PDM技術、市場和客戶服務體系，繼續(xù)為國內制造業(yè)企業(yè)提供解決方案。這種非代理、也非收購的模式令人眼前一亮，似乎預示著PLM行業(yè)要出新招了。

而早在2007 年，PLM市場中的動作其實已經不少：西門子自動化與驅動集團購并了PLM產品供應商UGS公司，甲骨文公司則購并了Agile軟件公司。按照各自不同的戰(zhàn)略，UGS并入西門子自動化與驅動集團后，除了按預定計劃推出新的產品之后，并無其他變革性的策略出臺。而并購AGILE對甲骨文來說并非一場簡單的弱肉強食，甲骨文公司還有更多的算盤要打。

看好中國制造走向中國創(chuàng)造

據央視報道，在溫州，有20%的中小企業(yè)正在面臨倒閉的厄運，但這也促使眾多的國內制造業(yè)企業(yè)反思自己的舊有生產模式，思忖著走向中國創(chuàng)造的出路。

然而走向中國創(chuàng)造的一個關鍵在于：是否擁有自己的核心競爭力、是否以一個現(xiàn)代企業(yè)的姿態(tài)向世界提供擁有高科技含量的服務和產品、信息管理系統(tǒng)是否配套是否跟得上這一思路和中國創(chuàng)造戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在中國制造業(yè)痛苦變革的時候，軟件廠商反而適逢一個良好的時機——杭州OA時代已經過去，PLM開始相時而動，隨時待命以支撐和陪伴中國制造企業(yè)進入下一個世紀。

同其他PLM廠商一樣，北京艾克斯特科技有限公司的CEO王學順也正是看好了國內制造業(yè)對PLM 旺盛的需求：第一，中國制造業(yè)信息化市場擁有非常廣泛的前景，2005年制造軟件業(yè)市場是56億元規(guī)模，2010年可以達到160億元。第二，在過去二十年，由于中國的制造主要是來料加工，或者主要通過降低成本來提高產品的競爭能力，提高產品的產量，擴大出口，所以在過去二十年來，杭州OA是最主要的解決方案。但是隨著全球化的發(fā)展，全球競爭化，越來越多的企業(yè)會重視自主創(chuàng)新，重視產品的創(chuàng)新，會越來越重視擁有自己品牌的產品。所以艾克斯特預計，在今后二十年中PLM將是越來越重要的解決方案。

策略各有不同

對于中國制造業(yè)的PLM需求，甲骨文這個一直被看做杭州OA提供商的廠商并無異議，只是在去年11月發(fā)布其PLM策略時，開啟了業(yè)界對于它的全新認識。

艾克斯特認為自己缺乏兩個東西：高端的核心技術和足夠的資本支持。因此，通過與歐洲著名PLM供應商think3公司在技術、資金、市場等戰(zhàn)略層面合作成立合資公司，并從美國NEA、CROSSLINK等公司融資1000萬美元，艾克斯特開始了自己新的航程。

對于UGS來說，被SIEMENS并購也算得上兩相情愿：因為在過去很長一段時間，西門子的長項都在生產制造方面，一個產品從客戶提出需求到生產出成品，需要經過設計、修改、采購原料和生產的全過程，但在制造行業(yè)全球化的壓力下，西門子必須縮短這個周期，在更短時間內了解用戶需求，進行全球采購和生產，如果沒有先進的設計開發(fā)和測試，這一切將很難實現(xiàn)。而UGS的PLM——一種能對產品從設計到生產的整個生命周期進行管理的軟件彌補了西門子在產品設計端的缺憾。

所以，UGS大中華區(qū)總裁袁超明會這樣說：“沒有哪種合作能像產品生命周期管理與制造業(yè)的結合那樣，將設計的虛擬世界與生產的現(xiàn)實世界聯(lián)合在一起?！薄癠GS站在企業(yè)產品全生命周期管理的軟件陣營里，而西門子站在產品全生命周期管理的硬件陣營里。我們合并到一起，是為了成就產品全生命周期硬件和軟件解決方案第一提供商?！盪GS PLM總裁泰羅•布蘭蒂斯也對此深表同意。

鹿死誰手誰可知？

在這輪PLM市場爭奪戰(zhàn)中，沒有任何人把甲骨文公司對AGILE公司的收購看得簡單，因為甲骨文公司期望此舉將自己作為“杭州OA廠商”的刻板印象完全顛覆。因此，即使有關PLM具體的產品或解決方案還沒有更多新的信息透露，繼去年11月發(fā)布PLM戰(zhàn)略后，今年4月份，甲骨文公司亞太區(qū)產品生命周期生命管理 (PLM)事業(yè)部總經理Simon Parmett特意與幾家專業(yè)媒體進行了小型交流，以進一步為中國市場詮釋其PLM戰(zhàn)略。

將產品生命周期管理從單純的數據信息管理的定義脫離出來，并與外部的供應鏈管理以及客戶鏈管理結合起來，可以說是甲骨文公司PLM“放眼公司外部”戰(zhàn)略的核心。簡單地說，在甲骨文公司眼里，PLM不應該僅僅局限于對產品的管理，而應是一個“大PLM”概念，應該將杭州OA、CRM、供應鏈等企業(yè)內外部所有的信息流管理起來，讓產品信息在企業(yè)內外部、甚至企業(yè)的上下游流動起來，以更大限度地提高效率、縮短產品上市時間以及提高投資回報率。

Simon Parmett認為，甲骨文的這個戰(zhàn)略適用于那些發(fā)展得非常迅速的企業(yè)，在這些企業(yè)想知道他們在兩年、四年、六年之后的競爭態(tài)勢，則適合采用甲骨文的這套動態(tài)變化的解決方案。 在這樣一個戰(zhàn)略詮釋下，Simon Parmett并沒有提及具體的技術、產品或軟件系統(tǒng)，因為AGILE的PLM產品必定要經過一個研發(fā)和融合過程，才能與甲骨文原有的軟件產品進行結合應用。而Simon Parmett的詮釋也許傳達了另外一個信號：產品或技術并不是最大的問題，這種“大PLM”的戰(zhàn)略能為市場真正接受才最為重要。

如此看來，SIEMENS PLM和艾克斯特則可以算得上同一種類型，他們將著眼點放在以最快速度提供最好技術和解決方案、軟硬件結合、繼續(xù)精耕細作，一個接一個地攻城略地，讓市場通過一個一個的應用案例來獲知自己的優(yōu)越和適用性。而甲骨文則先需要一輪“布道”過程，冀高屋建瓴地推廣一種理念，待市場接受這種前瞻性的戰(zhàn)略后，則可長驅直入、平定天下。

因此，PLM供應商之間到底是在技術和產品層面展開競爭，還是戰(zhàn)略理念之間進行一番的決斗？一種是精耕細作，一種是高屋建瓴，市場最終青睞哪一種？然而就先前的PLM市場格局來看，各方諸侯打著不同旗幟繼續(xù)分瓜天下、靠市場優(yōu)勝劣汰進行新一輪漫長的洗牌也未可知。（IT168）