借助知識管理應對員工流失帶來的損失

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伴隨著經(jīng)濟環(huán)境的持續(xù)健康發(fā)展，企業(yè)間的競爭越來越激烈，這也導致了人員流動率的提高。很多企業(yè)/組織也越來越面臨一個實際的挑戰(zhàn)：如何應對員工，特別是資深骨干員工離職后給企業(yè)帶來的知識損失。

特別是對知識密集型組織而言，企業(yè)的發(fā)展、核心競爭力的提高，越來越依賴于資深骨干員工對企業(yè)的貢獻。在變動的經(jīng)濟環(huán)境中，惟一可以確定的是環(huán)境充滿了不確定因素，要掌握競爭優(yōu)勢必須先掌握知識。在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多及產(chǎn)品生命周期愈來愈短的環(huán)境下，成功將屬于能不斷地創(chuàng)造新知識、廣布新知識于組織當中、并快速地吸收新科技與推出新產(chǎn)品的企業(yè)。一個企業(yè)其競爭力的強弱取決于企業(yè)創(chuàng)造價值能力的強弱，此處的價值不僅包括股東權益，而且應該加上企業(yè)的無形資產(chǎn)。而“知識管理”在企業(yè)提升價值的過程中起到最為關鍵的作用，并成為行業(yè)內(nèi)頂級企業(yè)的發(fā)展趨勢和動力。

很多企業(yè)意識到了要通過知識管理來進行企業(yè)內(nèi)知識的整合，由原來依靠個人能力的發(fā)展模式，向依靠組織能力發(fā)展模式轉變。這種轉變很關鍵的一點是做好內(nèi)部的知識管理工作。而實際過程中，企業(yè)在推行知識管理時，往往遇到很多實際的困難：

* 組織內(nèi)部的知識雜亂無章，無人管理

任何一個組織，經(jīng)過一段時間的運作，或多或少的都會積累下有價值的資料，但是這些資料/文檔，由于缺乏有效統(tǒng)一的管理，往往會分散存放于個人頭腦、個人電腦中，這就給組織內(nèi)知識管理帶來了一些實際的壁壘，如何打破這種知識傳播與共享的壁壘，從而把個人的知識變成組織的知識，成了知識管理領域一個很核心的命題。

同時，有很多企業(yè)在內(nèi)部也推行了知識管理，但可能忽視了對知識管理的專職管理崗位的設置，結果造成“知識管理一陣風”，一段時間之后，由于缺乏監(jiān)管和引導，知識管理在內(nèi)部也置之一旁了，沒有持續(xù)有效的開展下去。

* 資深員工的“老員工”病突出，想共享又怕影響在組織內(nèi)的地位

在一個組織內(nèi)，針對知識管理的實施，其最關鍵的人員就是內(nèi)部的資深員工。因為只有資深員工才是掌握組織內(nèi)部最核心知識的群體，只有把他們隱藏于自身的一些有價值知識挖掘出來，才能真正意義上實現(xiàn)內(nèi)部的知識共享。而資深員工在對待知識管理時，往往會變現(xiàn)出“老員工”病，其典型表現(xiàn)為：

想得到又怕失去：某一員工在某領域從業(yè)時間越久，對該領域的理解就更為深刻，往往這時讓他們?nèi)ス蚕硪恍┯袃r值的知識給大家，他們首先想到是：一旦共享了是否會對個人在組織內(nèi)的地位帶來很大的影響？但是，從另一角度講，他們又比較渴望接收到新的知識。因為只有不斷的學習，才能夠保持自己在組織內(nèi)部的地位和活力。

對知識的要求比較高，要精品：資深員工因為在某領域經(jīng)驗比較豐富，對知識的要求遠遠超出一般員工的要求，希望能夠得到“精品”而不是一般的知識。但他們往往會忽視一個基本事實，珍珠往往會隱藏在沙子中，只有將工作過程的點點滴滴記錄下來，并持續(xù)穩(wěn)定的進行這項工作，很多有價值的知識點才會慢慢積累起來。

    * 知識管理工作中缺少有效的引導和約束手段

在組織內(nèi)部進行知識管理工作，要保證能夠由員工的自發(fā)行為上升到組織的自覺行為，而要實現(xiàn)這種轉變，從組織管理的角度，要有有效的引導和約束手段作為支撐。知識管理不同于一般的管理，不但要有約束機制，比如考核、激勵措施，還要有引導措施的跟進，比如內(nèi)部培訓、內(nèi)部導師制度等等，在約束大家進行知識管理的同時，也要告訴員工如何進行知識管理，從而調動大家的積極性，把“要我做”轉變成“我要做”。