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泛普如何重新利用失敗醫(yī)藥進銷存項目倉庫進銷存
該醫(yī)藥進銷存項目在前任項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過調(diào)研、分析、設(shè)計、實施等活動,各項實倉庫進銷存管理軟件軟件施工作都進行得有條不絮,轟轟烈烈的醫(yī)藥進銷存上線活動拉開序幕,似乎一切都在穩(wěn)步推動中??墒请S著項目進程的深入,問題開始逐步暴露,經(jīng)過半年時間反反復(fù)復(fù)的實施,項目不但沒有順利的按預(yù)期完成,項目成本超出預(yù)算,連員工也對項目失去了信心。
臨危受命,分析項目何以深陷失敗的困境
散會后,我在空曠的會議室里陷入了沉思。憑直覺我感到這個醫(yī)藥進銷存項目將是我的一個巨大考驗。項目在一個地方失敗不可怕,可怕的是繼續(xù)犯同樣的錯誤而失敗。因此,現(xiàn)在最需要進行的是項目失敗因素分析:究竟是前任項目經(jīng)理個人能力問題,還是公司業(yè)務(wù)流程缺陷問題。經(jīng)過多次的深入討論和反思總結(jié)后,發(fā)現(xiàn)原來的醫(yī)藥進銷存項目在以下幾個方面出了問題:
(1)項目計劃嚴(yán)重缺失
泛普軟件是一款擁有近10年的專業(yè)化經(jīng)驗的企業(yè)管理軟件產(chǎn)品包括有(醫(yī)藥倉庫進銷存軟件管理系統(tǒng),工程管理軟件,醫(yī)藥倉庫進銷存軟件軟件,倉庫進銷存軟件軟件,生產(chǎn)管理軟件,倉庫進銷存管理軟件軟件,OA,CRM,HR等)的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗和服務(wù)經(jīng)驗的團隊組成的。2002年底,泛普軟件及其他全國各地多家子分公司,合作伙伴成立泛普軟件,目前整個集團公司擁有員工100多名。
在項目重啟動前,我第一步的行動是召集各部門的業(yè)務(wù)代表和項目組成員來研究和分析。經(jīng)過甄別、區(qū)分、確認(rèn)乃至唇槍舌戰(zhàn),當(dāng)終于把整個項目理出一個具體的視野和工作大綱時,我給嚇了一跳。原來這個項目竟然是處于一種嚴(yán)重混亂無序的狀態(tài)。例如,整個項目在開始的時候就已經(jīng)表現(xiàn)為計劃缺失,而且隨著實施進度的深入,分歧和差異化越來越大。沒有人知道具體實施計劃是什么,從原有組員口中得知醫(yī)藥進銷存實施一直如期進行,但卻從來沒有任何進度報告,更不用說定期的進度匯報。在組員的意識中,他們不需要管任何事情的,除了忠實的執(zhí)行前任項目經(jīng)理吩咐的口頭事情。
(2)項目成員人心渙散
在還沒有理清原項目錯綜復(fù)雜的關(guān)系時,接著我又發(fā)現(xiàn)公司人員和醫(yī)藥進銷存項目小組團隊另一個很明顯的特點:人員流動量大。通常一個技術(shù)和操作人員在公司里待的時間不超過一年。這是由于企業(yè)的薪資待遇不理想所造成的,加之老總認(rèn)為技術(shù)和操作人員能做的事情誰都可以做,來去都無所謂,這使得醫(yī)藥倉庫進銷存軟件管理系統(tǒng)在推行的過程中遇到極大的阻力。又由于操作人員本身的素質(zhì)不太高,離職又非常迅速。盡管有一些培訓(xùn),但新人上手需要相當(dāng)長的時間來磨合與適應(yīng),結(jié)果人心渙散的團隊和人員也就成了項目最頭痛的問題。
(3)沒有制定明確的崗位職責(zé)
前期醫(yī)藥進銷存項目帶來的失敗, 讓大家都產(chǎn)生懷疑和不滿。在與組員溝通中我了解到,前任項目經(jīng)理由于沒有制定各職位和崗位相應(yīng)的實施責(zé)任和權(quán)限,在實施過程中常常表現(xiàn)為執(zhí)行不力,人浮于事。即使某些項目組員具備了較強的實施技能和經(jīng)驗,但因為沒有積極主動的態(tài)度,也就沒有強烈的責(zé)任感,大家都處于等待的狀態(tài),都希望別人來“幫助”自己,或者各方都不主動去協(xié)調(diào)和催促對方,結(jié)果是大家都在等待中無端地消耗掉寶貴的時間,等來的就是項目失敗。
(4)缺乏項目制度的保證
泛普軟件是一款擁有近10年的專業(yè)化經(jīng)驗的企業(yè)管理軟件產(chǎn)品包括有(醫(yī)藥倉庫進銷存軟件管理系統(tǒng),工程管理軟件,醫(yī)藥倉庫進銷存軟件軟件,倉庫進銷存軟件軟件,生產(chǎn)管理軟件,倉庫進銷存管理軟件軟件,OA,CRM,HR等)的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗和服務(wù)經(jīng)驗的團隊組成的。2002年底,泛普軟件及其他全國各地多家子分公司,合作伙伴成立泛普軟件,目前整個集團公司擁有員工100多名。。
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