發(fā)展中小渠道分銷(xiāo)商需要如何協(xié)調(diào)信控

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巡展、路演只起到短期吸引中小渠道的作用，交易的最終安全發(fā)生必須依靠信控制度。相比核心渠道，中小渠道資金少、變化快、評(píng)估資料參差不齊，面對(duì)這些新問(wèn)題，分銷(xiāo)商在風(fēng)險(xiǎn)中不斷試探，如何憑借信控"慧眼"在蕓蕓眾渠中鎖定心中的中小渠道？本期渠道大學(xué)請(qǐng)來(lái)三位嘉賓就此問(wèn)題進(jìn)行深入探討。

特邀嘉賓：

清華紫光股份有限公司分銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)管理中心總經(jīng)理　劉燕
方正世紀(jì)HP服務(wù)器事業(yè)部產(chǎn)品總監(jiān)　吳邦偉
訊宜顯示器事業(yè)部經(jīng)理　吳強(qiáng)

不可控下的"小步快跑"

主持人：中小渠道在公司未來(lái)發(fā)展中起到什么作用？在中小渠道信控制度上大致是什么形式？

吳邦偉：各個(gè)廠商和總代都關(guān)注中小渠道開(kāi)拓，三、四級(jí)市場(chǎng)的開(kāi)拓，因?yàn)楝F(xiàn)在每個(gè)大城市的核心代理都很穩(wěn)定了，廠商和總代再投入資源給核心代理，相比以前，發(fā)揮的作用已經(jīng)不大了。為了快速發(fā)展三、四級(jí)市場(chǎng)、發(fā)展中小渠道成為大家的口號(hào)，這個(gè)工作很多人在做，但實(shí)際上發(fā)展中小渠道有很大困難。首先，中國(guó)大的信用環(huán)境、資金環(huán)境，當(dāng)公司之間簽訂合同、蓋章后能隨時(shí)改變，缺乏信用對(duì)業(yè)務(wù)安全發(fā)展是很大的瓶頸，怎樣在這個(gè)瓶頸中發(fā)展，在接到單子前必須做一些工作，信控部門(mén)也會(huì)配合進(jìn)行監(jiān)督管理。其次，發(fā)展中小渠道，特別在三、四級(jí)市場(chǎng)這些小公司的評(píng)估資料是參差不齊的，怎么去挑選是個(gè)問(wèn)題。

當(dāng)然我們有幾方面的標(biāo)準(zhǔn)，如：做什么類(lèi)型客戶(hù)，畢竟產(chǎn)品要到最終用戶(hù)那里，如果用戶(hù)的需求是真實(shí)的，那么相信這個(gè)公司就是真實(shí)的。一般我們會(huì)考量最終用戶(hù)的真實(shí)性，因?yàn)樾〉墓居行┦菫橐粋€(gè)項(xiàng)目而成立的，他的生存是基于這個(gè)項(xiàng)目，那就要考慮這個(gè)項(xiàng)目是否真實(shí)，通過(guò)最終客戶(hù)來(lái)增強(qiáng)信控管理。

劉燕：中小渠道在公司未來(lái)發(fā)展中起到很重要的作用，現(xiàn)在渠道扁平化后，在核心渠道變化不大、保持穩(wěn)定的情況下，很多中小渠道成為廠商、總代關(guān)注的重點(diǎn)。首先，在信譽(yù)能力上，中小渠道相比核心渠道，在信控能力上風(fēng)險(xiǎn)偏大，其次，在數(shù)量上比較多，不好控制，在這種情況下，在整體對(duì)中小渠道的信控上我們采取"小步快跑"的原則，就是小額受信，這是一個(gè)大原則。

吳強(qiáng)：訊宜作為渠道配貨商，與中小渠道打交道自是必不可少。目前中小渠道商可占訊宜渠道總量的50%-60%。在信控方面，中小渠道相比核心渠道，存在信控風(fēng)險(xiǎn)偏大，數(shù)量偏多的問(wèn)題，加之中小渠道客戶(hù)的信用信息較難掌握，訊宜在信控上采?。禾峁?dān)保、小額授信、定期調(diào)整、及時(shí)催收的原則，盡量控制風(fēng)險(xiǎn)。

主持人：相比其他核心渠道，中小渠道在信控上有何特點(diǎn)？根據(jù)這些特點(diǎn)，制定時(shí)通常會(huì)考慮哪幾種因素？

吳邦偉：在中小渠道發(fā)展上，發(fā)現(xiàn)他們資金實(shí)力很弱，牽扯很多人脈關(guān)系，因?yàn)槭侨藶榈?，所以有些是不可控的，如果是為一個(gè)項(xiàng)目而成立公司，那么成立公司的初衷就有問(wèn)題，并不是通過(guò)經(jīng)營(yíng)好一類(lèi)產(chǎn)品而獲得長(zhǎng)期發(fā)展，而是單純?yōu)橐粋€(gè)項(xiàng)目，這樣風(fēng)險(xiǎn)很大，我們不會(huì)合作。

要保持穩(wěn)定與中小渠道合作，會(huì)根據(jù)中小渠道的特點(diǎn)，我們目前和中小渠道的合作是Case By Case，他的業(yè)務(wù)頻率是不規(guī)律的，核心代理是靠庫(kù)存、靠發(fā)展下級(jí)代理的模式經(jīng)營(yíng)，所以可以在某個(gè)階段期間享有受信額度，而中小渠道面對(duì)的就是最終客戶(hù)，給他固定的信用額度可能沒(méi)有用，他可能這個(gè)月銷(xiāo)售20萬(wàn)，下個(gè)月就沒(méi)有營(yíng)業(yè)，如：教育系統(tǒng)集中采購(gòu)在寒假、暑假之前，在這兩個(gè)假期安裝，9月份付款，我們是了解這個(gè)情況的，暑假有兩個(gè)月賬期，那肯定沒(méi)有錢(qián)付款，如果7、8月份付不了款，那我們就會(huì)停了這單生意。

劉燕：中小渠道在信控上，相比大的核心渠道，不穩(wěn)定性會(huì)增大，假如某個(gè)中小渠道發(fā)生信用危機(jī)，和一個(gè)大的核心渠道發(fā)生信用危機(jī)，相比對(duì)企業(yè)的傷害會(huì)小，企業(yè)對(duì)此的可承受能力會(huì)強(qiáng)，對(duì)中小渠道信控主要在日常運(yùn)行中要穩(wěn)定，但在執(zhí)行的過(guò)程中要更加嚴(yán)格，因?yàn)橐坏┏霈F(xiàn)問(wèn)題，他們自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，如果不嚴(yán)格執(zhí)行信控政策，那么就很容易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)。

吳強(qiáng)：中小渠道的特點(diǎn)是：變化大，風(fēng)險(xiǎn)大，主要表現(xiàn)在信控部門(mén)在資料收集上，信息往往不是很規(guī)范和準(zhǔn)確，如公司資料，營(yíng)收情況等，不能按照要求填寫(xiě)，經(jīng)常由于這些問(wèn)題，導(dǎo)致有壞賬出現(xiàn)。所以信控部門(mén)十分注意中小渠道商的日常銷(xiāo)售及信用資料的收集。

動(dòng)態(tài)把握勝于靜態(tài)數(shù)據(jù)

主持人：很多總代理（分銷(xiāo)商）在初次接觸發(fā)展中小渠道時(shí)，衡量選擇的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

吳邦偉：因?yàn)槲覀冎髯龇?wù)器和存儲(chǔ)，目前中小渠道和我們合作還是跟項(xiàng)目走，比如三、四級(jí)市場(chǎng)醫(yī)院設(shè)備科科長(zhǎng)有一個(gè)200萬(wàn)的采購(gòu)，很可能成立一家公司，我們?cè)趺窗芽?？如果這個(gè)設(shè)備科科長(zhǎng)因?yàn)橐恍┦虑槊髂晗屡_(tái)了，我們收不了賬，出現(xiàn)這個(gè)情況我們一定不敢合作。

另外如政府、制造業(yè)和學(xué)校下面有三產(chǎn)公司，如：某大學(xué)下面成立的三產(chǎn)公司，這個(gè)大學(xué)所有IT采購(gòu)都由這個(gè)公司完成，他的需求是相對(duì)穩(wěn)定、真實(shí)的，要考慮的只是保證資金回流的長(zhǎng)短等總體風(fēng)險(xiǎn)。

劉燕：在初次接觸中小渠道中，在信控上衡量的標(biāo)準(zhǔn)主要有：中小渠道自身內(nèi)部周轉(zhuǎn)是否是良性的；業(yè)務(wù)運(yùn)做模式是否是良性的等等。衡量中小渠道不會(huì)像衡量大渠道一樣，我們關(guān)注的不是資金能力，也不是看公司組織結(jié)構(gòu)是否完善，還是主要看他的業(yè)務(wù)運(yùn)做模式。

另外，中小渠道通常公司小，反應(yīng)速度比較快，那我們也要跟他們一樣快，在信用評(píng)估上很快，不用看幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表，不需要像其他類(lèi)渠道提供幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表等很復(fù)雜的評(píng)估資料，但在實(shí)際運(yùn)行中很?chē)?yán)格，更多要關(guān)注他的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，這些勝于很多靜態(tài)數(shù)據(jù)，對(duì)中小渠道更多要關(guān)注他的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。

吳強(qiáng)：衡量的標(biāo)準(zhǔn)：首先從財(cái)務(wù)的角度考察公司的基本實(shí)力和經(jīng)營(yíng)，其次要從業(yè)務(wù)的角度考察公司的規(guī)模、店面、運(yùn)做模式、業(yè)內(nèi)信用等因素綜合評(píng)分。中小渠道衡量的標(biāo)準(zhǔn)更重要的是看發(fā)展?jié)摿瓦\(yùn)做模式，所以從信用控制上也會(huì)著重于動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的評(píng)估，及時(shí)快速做出反應(yīng)。

主持人：在對(duì)中小渠道一步步培養(yǎng)過(guò)程中，信控在這個(gè)過(guò)程中如何變化推進(jìn)保證穩(wěn)定的合作？

吳邦偉：與中小渠道穩(wěn)定的合作是有的，但關(guān)鍵是怎樣去推進(jìn)，在推進(jìn)和中小渠道合作中，渠道規(guī)則需要等待，我們只是總代，渠道規(guī)則應(yīng)該是以廠商為主的，廠商制定他的產(chǎn)品需要什么渠道來(lái)覆蓋，現(xiàn)在廠商之前競(jìng)爭(zhēng)很激烈，為什么要發(fā)展中小渠道，是因?yàn)橐獫B透到市場(chǎng)每個(gè)縫隙，每一個(gè)客戶(hù)上，除了總代外，廠商需要中小渠道為他做出貢獻(xiàn)，但現(xiàn)在中小渠道能力不強(qiáng)，需要總代在發(fā)展中小渠道過(guò)程中承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)。中小渠道對(duì)我們來(lái)說(shuō)是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)槲覀円獛蛷S商來(lái)管理他。

劉燕：切入中小渠道時(shí)，是戰(zhàn)略問(wèn)題，這個(gè)戰(zhàn)略要重于信控本身。同時(shí)，執(zhí)行過(guò)程要嚴(yán)格，反應(yīng)速度和執(zhí)行速度要更加準(zhǔn)確和快捷。

吳強(qiáng)：中小渠道對(duì)訊宜來(lái)說(shuō)十分重要，所以在策略上我們采取扶持和培養(yǎng)的共同發(fā)展策略，在信控過(guò)程中也一樣，在小額放信的基礎(chǔ)上，隨著發(fā)展和合作的深入，在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，逐步調(diào)整信用額度。

主持人：在發(fā)展中小渠道中，通常出現(xiàn)的信控預(yù)警標(biāo)志是什么？如何在之前預(yù)防？事后解決的措施有哪些？

吳邦偉：中小渠道通常和我們合作是Case By Case，事前要談好條款，前面的幾單可能付款很好，但后來(lái)付款開(kāi)始拖了，付款周轉(zhuǎn)周期開(kāi)始變長(zhǎng)，可能找各種理由，如審批負(fù)責(zé)人不在等等，這時(shí)候公司可能有問(wèn)題了。

另外，我們做IT，需要有一定技術(shù)能力，但中小渠道技術(shù)很弱，比如在安裝硬件、軟件時(shí)遇到各種問(wèn)題，不能解決，會(huì)影響到收款，沒(méi)有通過(guò)驗(yàn)收，也不能收款。我們?cè)瓌t是工作永遠(yuǎn)要做在前面，如在安裝服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備時(shí)，在做這個(gè)項(xiàng)目之前要談好。

現(xiàn)在業(yè)務(wù)人員也有概念，我們派工程師幫渠道安裝，安裝到什么程度才是合格很關(guān)鍵，銷(xiāo)售硬件可以安裝，上了機(jī)柜，很多渠道由于安了自己開(kāi)發(fā)的軟件出現(xiàn)一些問(wèn)題，但實(shí)際不是我們的責(zé)任，所以經(jīng)常有爭(zhēng)吵，現(xiàn)在有經(jīng)驗(yàn)了，我們安裝放到機(jī)柜，經(jīng)過(guò)硬件測(cè)試確定沒(méi)有問(wèn)題后，代表硬件驗(yàn)收合格。

劉燕：重要的預(yù)警標(biāo)志就是逾期，這就是很?chē)?yán)重的問(wèn)題，另外比如組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，比如公司一般有幾個(gè)股東構(gòu)成，股東發(fā)生變化也可能公司業(yè)務(wù)有危機(jī)；公司業(yè)務(wù)發(fā)生大的變化，突然增加突然減少。操作模式變化、客戶(hù)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)變化，如：業(yè)務(wù)會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)型，以前是在店面做渠道批發(fā)的，不做渠道了，現(xiàn)在要做客戶(hù)了，這個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型有可能成功，也可能失敗，這其中就有風(fēng)險(xiǎn)，都有可能是出現(xiàn)信控預(yù)警的標(biāo)志。事后第一時(shí)間就催收，確實(shí)發(fā)現(xiàn)有不良傾向就法務(wù)介入，介入越早越好處理，盡可能挽回?fù)p失。

吳強(qiáng)：預(yù)警標(biāo)志通常是賬期過(guò)了，或發(fā)現(xiàn)在頻繁進(jìn)貨的同時(shí)還款放慢；在地方出現(xiàn)此渠道商在大量低價(jià)拋售產(chǎn)品，這都是預(yù)警標(biāo)志。一旦出現(xiàn)前面的情況，馬上反射到前臺(tái)的銷(xiāo)售收集資料，是否是特殊原因，把信息傳遞到相應(yīng)事業(yè)部經(jīng)理，再和信控部門(mén)商量，根據(jù)各指標(biāo)分別打分后，傳給總經(jīng)理最后評(píng)定，基本上會(huì)按照數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，但也會(huì)利用一些經(jīng)驗(yàn)吧！

主持人：為發(fā)展中小企業(yè)渠道，公司勢(shì)必有投入，在信控上如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？這方面是否有成功或失敗案例？

吳邦偉：在大學(xué)的三產(chǎn)公司，7、8月沒(méi)有錢(qián)付款，很正常，我們?cè)谧鰡巫忧翱紤]接不接，這需要和信控部門(mén)溝通和配合，因?yàn)?月份款可能回不了，這一單就不做，因?yàn)槌兄Z的還款時(shí)間不真實(shí)，不符合實(shí)際。這方面需要和信控部門(mén)及時(shí)溝通。

另外，小公司可能分別和幾個(gè)總代理合作，如果他財(cái)務(wù)控制較弱，可能欠我們的錢(qián)，也欠其他總代的錢(qián)，在之前要考量，如果發(fā)現(xiàn)和其他總代合作，就要評(píng)估他的能力，判斷是否能按時(shí)付款，也許把你的錢(qián)收回來(lái)還給其他公司了，如果這個(gè)工作做的不夠細(xì)的話(huà)，就可能造成損失。

其實(shí)管理中小渠道真的很累，沒(méi)有基礎(chǔ)資料，發(fā)現(xiàn)需要做的工作很多，要了解中小渠道做這個(gè)行業(yè)的一些行規(guī)是什么，如教育行業(yè)可能要一個(gè)半月才能回款。另外臺(tái)灣企業(yè)內(nèi)部審批流程怎樣必須了解，如果不了解，中小渠道口頭承諾10-15天付款，其實(shí)在實(shí)際中驗(yàn)收完，審批整個(gè)流程下來(lái)，15天是不可能的。很多中小渠道生存是第一位的 ，比較注重短期效應(yīng)，人員素質(zhì)良莠不齊，沒(méi)有良好的信用意識(shí)，而這些直接影響到企業(yè)應(yīng)用上，牽扯到和總代的交易上。

劉燕：對(duì)中小渠道投入上，我們初期切入中小渠道都是戰(zhàn)略性的，在后期的實(shí)際執(zhí)行中就要納入嚴(yán)格的信控管理中，我們每天都有新的客戶(hù)進(jìn)來(lái)，這期間也有篩選，有的合作好的，我們有授信投入；如果有些中小渠道不能按照信控要求，那就取消授信投入，這需要綜合平衡。

現(xiàn)在和我們持續(xù)合作已經(jīng)納入嚴(yán)格信控管理中的中小渠道都是成功案例，失敗的就是和我們結(jié)束合作的，但這并不意味著出現(xiàn)壞賬。淘汰有兩種：一種是給他受信后，紫光分銷(xiāo)的產(chǎn)品不是他主做的產(chǎn)品，那我們要淘汰；另外就是經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，不管是能力上，還是主觀上的，我們會(huì)逐步取消對(duì)他的授信，進(jìn)而淘汰。

吳強(qiáng)：其實(shí)，目前要完全規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是不可能做到的，只能盡量對(duì)客戶(hù)在數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)上的資料及時(shí)跟進(jìn)。目前我們有信控方面專(zhuān)門(mén)的信息管理系統(tǒng)，對(duì)中小渠道的信控關(guān)系我們現(xiàn)在都很重視，畢竟我們有50-60%的渠道是中小渠道，為此我們專(zhuān)門(mén)請(qǐng)了咨詢(xún)顧問(wèn)"鄧白氏"，在信控系統(tǒng)方面不斷改進(jìn)，我們對(duì)咨詢(xún)公司寄予很大希望，我們很注重系統(tǒng)，把原來(lái)的評(píng)估模式更具體更完善了。

另外根據(jù)客戶(hù)不同的主營(yíng)業(yè)務(wù)方向，制定不同的評(píng)估指標(biāo)，例如：一個(gè)渠道代理我們的多條產(chǎn)品線(xiàn)，需要統(tǒng)一信用管控但分別評(píng)估，而這些指標(biāo)會(huì)由各事業(yè)部門(mén)人員對(duì)客戶(hù)的各個(gè)指標(biāo)打分，綜合評(píng)定后，再?zèng)Q定放信。同時(shí)，跟進(jìn)非常重要，對(duì)于出現(xiàn)危險(xiǎn)信號(hào)的中小渠道，或資金出現(xiàn)問(wèn)題，或與我公司產(chǎn)品方向和策略有分歧的，應(yīng)及時(shí)取消授信，及時(shí)淘汰。

主持人：在面對(duì)中小企業(yè)渠道的信控時(shí)，是否會(huì)有措手不及的突發(fā)事件或新情況？如何解決？

吳邦偉：還是跟著廠商走，發(fā)展中小渠道成本很大，要看廠商給我們什么保障。從廠商的角度看，可能要求發(fā)展中小渠道"面"鋪的越多越好，然后在這個(gè)面上取幾個(gè)好的"點(diǎn)"，但出現(xiàn)問(wèn)題怎么辦？我們有風(fēng)險(xiǎn)的，但廠商不會(huì)給我們特殊保障，主要是看廠商政策。

其實(shí)廠商在發(fā)展中小渠道上做了很多工作，包括在三、四級(jí)市場(chǎng)做巡展和路演，但主要是對(duì)自己產(chǎn)品會(huì)有促進(jìn)，但發(fā)生交易的都是和我們總代，所有風(fēng)險(xiǎn)都是我們承擔(dān)，廠商不會(huì)承擔(dān)，在發(fā)展中小渠道上，目前廠商沒(méi)有考慮中小渠道的信控投入，畢竟發(fā)展中小渠道需要廠商、總代共同完成。

遇到措手不及的事：廠商也在做區(qū)域市場(chǎng)拓展，這其中可能會(huì)接區(qū)域的單子，比如中了地級(jí)政府采購(gòu)項(xiàng)目，廠商中標(biāo)，已經(jīng)指定這個(gè)廠商的產(chǎn)品，下面有一個(gè)三產(chǎn)公司在做這個(gè)項(xiàng)目，接到這個(gè)單子，廠商可能會(huì)讓方正供貨，把這個(gè)信息給我們，要我們聯(lián)系出貨，通常這個(gè)時(shí)候問(wèn)題就出現(xiàn)了，首先這個(gè)單子的任何情況都不知道，項(xiàng)目背景也不了解，這樣風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)會(huì)增加，有中間問(wèn)題，也許是一個(gè)低價(jià)搶過(guò)來(lái)的，那風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)是高的，而后續(xù)的收款肯定不好執(zhí)行。

在這樣的情況下，廠商對(duì)此的擔(dān)保只停留在口頭上，但實(shí)際要做的還是總代理，如果不了解內(nèi)部詳細(xì)的情況，根本收不回錢(qián)。這種單子不是規(guī)律性的，主要看和廠商銷(xiāo)售的關(guān)系，但如果考慮到接單子的風(fēng)險(xiǎn)，可以不接。

劉燕：目前還沒(méi)有出現(xiàn)特別措手不及的事，我們對(duì)中小渠道主要是動(dòng)態(tài)的平衡。明年在信控人員的投入上會(huì)進(jìn)一步增加，另外信控人員的本土化要加強(qiáng)，因?yàn)橐郧?00萬(wàn)的額度只是對(duì)一家，現(xiàn)在200萬(wàn)的額度需要10家，管理難度要加大，這勢(shì)必需要人員投入，這是發(fā)展中小渠道中的實(shí)際問(wèn)題。畢竟信控需要人來(lái)管理，此外，信控需要靠制度，信息反饋上要迅速和靈敏。

現(xiàn)在有兩種誤區(qū)：一種是太理論化，現(xiàn)在在信控上有很多專(zhuān)業(yè)管理體系，如"杜邦分析法"和一些專(zhuān)業(yè)用于信控的模型，這對(duì)信控管理有很好的提示，但是如果完全按照他們的方法，可能會(huì)誤入歧途。另外一種是完全靠感覺(jué)，靠義氣，這些可能在低層次信控管理中存在，只能解決微觀事情，沒(méi)有宏觀的信控體系，當(dāng)業(yè)務(wù)做大后可能會(huì)失控。

在國(guó)內(nèi)，理論化和本土化要兩方面結(jié)合，在信控管理大中渠道可能會(huì)游刃有余，但對(duì)中小渠道的信控中過(guò)去還沒(méi)有很好的經(jīng)驗(yàn)。除了延續(xù)外，還要修正，畢竟大中渠道和中小渠道特點(diǎn)不同，這都需要人力投入，需要不斷研究，我們要學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念，另外要向各區(qū)域代理商學(xué)習(xí)地方管理方法，因?yàn)樵谟行┑胤剑?土"的方法其實(shí)在國(guó)內(nèi)很管用。這也是我們未來(lái)在信控上的一個(gè)方向。

吳強(qiáng)：以前有過(guò)這樣事情發(fā)生，一家中小型渠道代理我們不同產(chǎn)品線(xiàn)，結(jié)果在一個(gè)產(chǎn)品上出現(xiàn)了問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)了停止出貨，但代理的另一條產(chǎn)品線(xiàn)仍然繼續(xù)著且沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，結(jié)果最終在這個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)也出現(xiàn)了壞賬現(xiàn)象，我們此次下決心請(qǐng)咨詢(xún)公司就是要加強(qiáng)各個(gè)事業(yè)部門(mén)溝通合作，避免信息空白。

派力答疑 中小渠道信控原則

主持人：對(duì)中小渠道最好的信控管理方法是什么？制訂信控制度時(shí)通常會(huì)考慮哪幾種因素？

中小渠道普遍實(shí)力小而情況復(fù)雜，所以，信控的工作相應(yīng)信息收集困難，需要做得更深更細(xì)。而且，其生存狀況很容易受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況和某次經(jīng)濟(jì)決策的影響，財(cái)務(wù)狀況容易惡化，所以，監(jiān)控的周期需要更小。中小渠道很大程度上受老板或負(fù)責(zé)人的個(gè)人信用決定。其個(gè)人的誠(chéng)信問(wèn)題直接影響企業(yè)的信用。

對(duì)于中小渠道，最好的信控辦法是，小額授信、前款不清、后貨不供的滾動(dòng)供貨、現(xiàn)款為主。失敗的案例很多，大多是鋪貨過(guò)多而不控制應(yīng)付賬款的。

主持人：在初次接觸發(fā)展中小渠道時(shí)，在信控上如何切入？從一般標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看就是資金實(shí)力、分銷(xiāo)能力、信用狀況和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

信控上，初步的是審核其相關(guān)的資料，如營(yíng)業(yè)執(zhí)照等。然后是看現(xiàn)狀和看歷史?？船F(xiàn)狀，一是看其目前代理的品牌，因?yàn)?，一些大的品牌都?huì)有自己長(zhǎng)期的信控措施，可以從側(cè)面反映其信用情況，二是了解其目前的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，特別是各品牌的具體情況；看歷史，主要是看過(guò)去有沒(méi)有不良的信用記錄，以及其代理品牌的變更情況和原因，以及過(guò)去代理品牌的業(yè)績(jī)。

對(duì)于信用良好的渠道，逐漸提高信用等級(jí)，在信用額度和期限上合理控制，并通過(guò)在實(shí)際工作中支持他們，保證其財(cái)務(wù)狀況向好的方向發(fā)展，同時(shí)，不放棄　監(jiān)控，保證對(duì)新情況的快速反應(yīng)；信用不好的，逐漸收縮信用，直至最后淘汰。

動(dòng)態(tài)預(yù)防

主持人：在發(fā)展中小渠道中，通常出現(xiàn)的信控預(yù)警標(biāo)志是什么？如何預(yù)防？

最通常的預(yù)警是開(kāi)始出現(xiàn)付款不及時(shí)，延長(zhǎng)賬期，特別是出現(xiàn)空白支票，還有就是進(jìn)貨量逐漸萎縮。在預(yù)防上，就是要多跟蹤和留意對(duì)方的付款記錄，還有進(jìn)貨量的變化。一旦出現(xiàn)異常，果斷行動(dòng)。事后的解決，就是追款了。最關(guān)鍵的是快速出擊，搶回存貨，盡早追款，或者找到可以抵押的資產(chǎn)。

問(wèn)：在面對(duì)中小企業(yè)渠道的信控時(shí)，最需要分銷(xiāo)商注意的有哪些方面？

最措手不及的莫過(guò)于信用良好的客戶(hù)突然發(fā)生信用危機(jī)，而各行業(yè)中這樣的失信案件大多都是這樣的情況。對(duì)策就是要嚴(yán)格評(píng)估、動(dòng)態(tài)監(jiān)控信譽(yù)記錄良好的合作伙伴行為，要加強(qiáng)事前和事中的控制。要警惕的是，信用狀況是不斷改變的。但只要留意其付款和進(jìn)貨情況，并且了解其出貨的情況，關(guān)注特別的情況發(fā)生，就可以防范于未然。在組織上保證，就是建立專(zhuān)門(mén)的信控部門(mén)，從而得到中立于銷(xiāo)售壓力的控制力量。

幾種誤區(qū)

主持人：在對(duì)中小渠道發(fā)展時(shí)，能否具體談?wù)勗谛趴厣洗嬖趲追N誤區(qū)？

最大的誤區(qū)之一是忽視了對(duì)信用好的客戶(hù)的信用管理，雖然心里知道情況是變的，但具體工作中往往容易麻痹。
另一個(gè)是屈服于銷(xiāo)售的壓力，風(fēng)險(xiǎn)控制不力。相對(duì)應(yīng)的是，過(guò)于害怕風(fēng)險(xiǎn)，喪失了銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。這實(shí)際上是由于"自上而下的制定信控制度"造成的，因?yàn)椋趴亟^對(duì)是一個(gè)"自下而上的系統(tǒng)"。只有一個(gè)科學(xué)的、考慮了客戶(hù)實(shí)際情況和企業(yè)情況的信控，才能避免"不管就亂，一管就死"的情況。
最后，要說(shuō)的是，信控是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，是各個(gè)部門(mén)一起共同完成的。

相關(guān)鏈接

中小經(jīng)銷(xiāo)商有關(guān)信控的八個(gè)誤區(qū)
1.中小企業(yè)不需要信用管理
錯(cuò)。沒(méi)有企業(yè)不需要信用管理，除非你只進(jìn)行一手交錢(qián)、一手交貨的交易。
2.信控部門(mén)是銷(xiāo)售或渠道部門(mén)的分支
錯(cuò)。信用管理應(yīng)獨(dú)立于企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)，信用控制經(jīng)理應(yīng)與銷(xiāo)售經(jīng)理處于同等重要的位置。與銷(xiāo)售部門(mén)相比，信控部門(mén)更接近財(cái)務(wù)部門(mén)。
3.信控會(huì)傷害客戶(hù)關(guān)系

錯(cuò)。許多人認(rèn)為，過(guò)于嚴(yán)格的信用管理會(huì)傷害下級(jí)渠道的感情，但這種思維并不正確。信控與渠道親密度并不沖突，信控是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，是為了更長(zhǎng)久的合作。
4.需要有個(gè)獨(dú)立的信控經(jīng)理
如果必須的話(huà)，你需要有這樣一個(gè)崗位。但對(duì)于中小經(jīng)銷(xiāo)商，如果領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有信控意識(shí)，設(shè)立這個(gè)崗位并沒(méi)有什么意義。
5.人情最重要
當(dāng)然。但信控要排斥人情，否則就失去了意義。對(duì)于任何IT經(jīng)銷(xiāo)商，人際關(guān)系、客戶(hù)關(guān)系都是最重要的資源，但這也應(yīng)該獨(dú)立在信控體系之外，否則吃虧的是自己。要感情，但更需要理智。
6.信用交易沒(méi)有存在空間
錯(cuò)。信用交易（賒銷(xiāo)）是市場(chǎng)發(fā)展的必然，除非你不想做大，或者你只面向個(gè)人用戶(hù)零售。
7.銷(xiāo)售情況只要總經(jīng)理知道就可以了
       錯(cuò)。銷(xiāo)售信息需要在企業(yè)管理層的一定范圍內(nèi)周知。公司規(guī)定銷(xiāo)售人員每周、每月或每天或每次出訪(fǎng)客戶(hù)都必須在網(wǎng)上填一些表格，必須匯報(bào)什么信息。建立一套信息流動(dòng)的系統(tǒng)，才能把內(nèi)部信息管理起來(lái)，這比外部信息更為重要。
8．長(zhǎng)期客戶(hù)不用信用評(píng)估
錯(cuò)。沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。當(dāng)他揭不開(kāi)鍋時(shí)，對(duì)別人可能是災(zāi)難
簡(jiǎn)易授信瞄準(zhǔn)"快、易、惠"

眼看本土服務(wù)器廠商長(zhǎng)驅(qū)直入三、四級(jí)市場(chǎng)，國(guó)外服務(wù)器廠商開(kāi)始著急，作為神州數(shù)碼通用信息本部商用事業(yè)部IBM服務(wù)器產(chǎn)品總監(jiān)，裴勇一直把發(fā)展中小渠道視作當(dāng)務(wù)之急，最近IBM X226系列服務(wù)器在全國(guó)十座非核心城市啟動(dòng)"x紅旋風(fēng) 暢享共贏"渠道招募計(jì)劃，提出"簡(jiǎn)易授信"政策，力圖打破中小渠道防線(xiàn)。"以前和我們合作，從認(rèn)證到授信大概需要三個(gè)月時(shí)間，必須是先認(rèn)證后交易；現(xiàn)在想做可以直接進(jìn)來(lái)，月均提貨額10萬(wàn)，一個(gè)季度后看具體情況，再?zèng)Q定是否要納入正常的信控體系，同時(shí)做認(rèn)證工作，提供相應(yīng)的評(píng)估資料，二者同時(shí)進(jìn)行。"

裴勇介紹，以前在和新的渠道合作時(shí)，他們反饋門(mén)檻太高，要經(jīng)過(guò)客戶(hù)認(rèn)證、授信、磨合，還要有三張現(xiàn)款單，神州數(shù)碼才向你敞開(kāi)大門(mén)，給一定的額度和賬期，這對(duì)末端渠道來(lái)說(shuō)很復(fù)雜，他們更寧可到街上隨便炒炒貨?，F(xiàn)在推出的簡(jiǎn)易授信計(jì)劃，方便了代理商，銷(xiāo)售人員認(rèn)可后信控部門(mén)就不會(huì)干預(yù)。從這個(gè)角度看，首先掃清了末端渠道合作的門(mén)檻障礙。

快速打動(dòng)中小渠道

真正了解中小渠道的特點(diǎn)后，神州數(shù)碼開(kāi)始全面發(fā)力。除了簡(jiǎn)易授信上讓供貨流程更簡(jiǎn)單，免除商家在銷(xiāo)售IBM服務(wù)器時(shí)通常紛雜煩瑣的手續(xù)外，同時(shí)在物流上，考慮到中小渠道需求很零散，反應(yīng)變化非常快，為此，神州數(shù)碼承諾快速發(fā)貨，只需三天的周期，在國(guó)內(nèi)100個(gè)城市都可以保證。

其次，設(shè)定渠道開(kāi)拓基金，在制定最優(yōu)惠的價(jià)格基礎(chǔ)上，只要是新渠道，可以向事業(yè)部申請(qǐng)3％以?xún)?nèi)的價(jià)格減幅，舉個(gè)例子，本來(lái)正常優(yōu)惠價(jià)格是10000元，只要是新渠道，可以享受9700的價(jià)格，這比二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)格還要有優(yōu)勢(shì)。裴勇認(rèn)為，原來(lái)價(jià)格是一刀切，定好10000元，全國(guó)都是一樣，不會(huì)區(qū)別新渠道和老渠道，實(shí)際上對(duì)新渠道不是太公平，所以設(shè)定渠道開(kāi)拓基金，這些中小渠道有需求之后更多只是一種炒貨狀態(tài)，找一些二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，這樣的情況不利于產(chǎn)品的健康發(fā)展，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格很難控制。另外，這些中小渠道沒(méi)有歸屬，只是在炒作，通過(guò)這種價(jià)格結(jié)束炒貨，有這些資源對(duì)中小渠道做相應(yīng)投入，使之形成穩(wěn)定業(yè)務(wù)，而不是隨機(jī)業(yè)務(wù)。

另外，IBM提供800電話(huà)，對(duì)用戶(hù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和回饋；同時(shí)有一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，針對(duì)一些新加入到IBM X226產(chǎn)品的代理商，提供相應(yīng)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)；最后是積分獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，這不僅僅針對(duì)這一種產(chǎn)品，在整個(gè)IBM產(chǎn)品系列里都有，不同的機(jī)型有不同的積分。

本次活動(dòng)挑選了天津、青島、哈爾濱、鄭州、合肥、蘭州、昆明、長(zhǎng)沙、深圳、福州十座城市，相繼開(kāi)展招募活動(dòng)。談到為何選擇這十座城市，裴勇表示，"這十座城市基本覆蓋在華北、東北、華東、華中、華南、西南、西北等區(qū)域，這些城市對(duì)周邊地區(qū)都具有極強(qiáng)的滲透力和影響力，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)全國(guó)二、三級(jí)城市的渠道覆蓋。"

如何持續(xù)合作

吸引中小渠道的廠商政策層次不窮，巡展、路演大行其道，但大都只是短期行為，在Case By Case后依然是中小渠道零散、混亂、沒(méi)"名份"的現(xiàn)狀。對(duì)渠道來(lái)說(shuō)，他們期望的不僅僅是賣(mài)幾臺(tái)機(jī)器，與廠商共同成長(zhǎng)的愿望尤其強(qiáng)烈，如何在具體執(zhí)行中推進(jìn)與中小渠道的持續(xù)合作成為總代的責(zé)任，為此神州數(shù)碼推出"X紅旋風(fēng)"渠道成長(zhǎng)計(jì)劃。在平臺(tái)所在城市選擇10家，拓展的重點(diǎn)二、三級(jí)城市5家左右，納入"x 成長(zhǎng)CLUB"。針對(duì)這些渠道, 除正常的產(chǎn)品政策和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃外，以季度為考核時(shí)限，代理商月均提貨額大概30萬(wàn)，達(dá)到相應(yīng)的增長(zhǎng)目標(biāo)外可以獲得相應(yīng)的成長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)介紹，這個(gè)門(mén)檻非常低，原來(lái)對(duì)一些二級(jí)分銷(xiāo)商合作，他們?cè)戮N(xiāo)售額在百萬(wàn)級(jí)別。

值得一提的是，"x成長(zhǎng)CLUB"還提出了"有償服務(wù)"，"原來(lái)神州數(shù)碼不付錢(qián)，終端渠道也要提供服務(wù)；現(xiàn)在你提供的服務(wù)，神州數(shù)碼來(lái)給你付費(fèi)，這一塊對(duì)終端渠道非常實(shí)惠！"裴勇介紹，渠道商可憑借在神州數(shù)碼提貨時(shí)發(fā)放的《神州數(shù)碼免費(fèi)服務(wù)安裝卡》，給用戶(hù)提供免費(fèi)安裝服務(wù)，憑不同機(jī)型將獲得積分累計(jì)獲取相應(yīng)金額獎(jiǎng)勵(lì)或?qū)嵨铼?jiǎng)勵(lì)。

1、不是單一投入，持續(xù)投入見(jiàn)效果
很多廠商發(fā)展中小渠道是通過(guò)當(dāng)?shù)刈鲅舱?、路演、技術(shù)培訓(xùn)等，一般通常是短期行為，如：這個(gè)月必須做多少營(yíng)業(yè)額才可以進(jìn)來(lái)，發(fā)展新的中小渠道如果沒(méi)有一個(gè)持續(xù)階段性投入，穩(wěn)定的培養(yǎng)，最后的結(jié)果還是原來(lái)的老渠道在做生意。

2、考核渠道數(shù)量
拓展的中小渠道要從銷(xiāo)量上看增長(zhǎng)的是什么類(lèi)型渠道?？梢苑謨牲c(diǎn)來(lái)看：第一改善渠道結(jié)構(gòu)，讓他們更貼近最終用戶(hù)。比如說(shuō)，原來(lái)2000臺(tái)是50家渠道做的，現(xiàn)在做2000臺(tái)，可能就是200家渠道做的。要從50家過(guò)渡到200家，首先市場(chǎng)價(jià)格體系必須容易控制，有不斷發(fā)展的渠道鋪在當(dāng)?shù)?，這才是增長(zhǎng)；第二、在市場(chǎng)容量沒(méi)有快速增長(zhǎng)的情況下，你跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，主要是產(chǎn)品性?xún)r(jià)比，通過(guò)前端投入能不能把市場(chǎng)做大，這是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程。

3、注意中小渠道流失率
對(duì)新進(jìn)入中小渠道的篩選也是動(dòng)態(tài)過(guò)程，不可能這個(gè)月做200家新渠道，下個(gè)月還是原來(lái)的200家新渠道，要求動(dòng)態(tài)的增長(zhǎng)，需要不斷有新進(jìn)入的，當(dāng)然220家更好。例如：這個(gè)季度是9家渠道，下個(gè)季度不是9家渠道，要求11家渠道，這11家渠道是不是重合？重合多少？注意渠道流失率，以前的9家和后來(lái)的11家完全不重復(fù)，代表全部流失掉，這不穩(wěn)定，流失30-40％是可以接受的，需要通過(guò)實(shí)踐來(lái)摸索。 （CBI）