東南汽車供應(yīng)鏈法寶

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東南汽車供應(yīng)鏈運(yùn)作的根本思想是將公司自身的利益與合作伙伴的利益緊緊聯(lián)系在一起。

每天早晨7點(diǎn)55分，聯(lián)泓交通器材公司長長的小拖車，要載著汽車座椅準(zhǔn)時(shí)從廠區(qū)出發(fā)，它要在上午8點(diǎn)整將座椅準(zhǔn)時(shí)送到東南汽車工業(yè)公司的裝配流水線上。作為東南（福建）汽車工業(yè)公司（以下簡稱: 東南汽車）的配件供應(yīng)商，聯(lián)泓交通器材公司位于福州市閩侯縣青口投資區(qū)，距離東南汽車廠區(qū)僅1公里，交通十分便利。但是，小拖車平均每天交貨8次，約每小時(shí)1次，交貨必須準(zhǔn)時(shí)，不能早也不能晚，因?yàn)樗袝r(shí)刻都已排好要送配件的廠家; 否則，配件廠商將被罰款。

東南汽車由臺(tái)灣省內(nèi)最大的汽車企業(yè)裕隆企業(yè)集團(tuán)所屬的中華企業(yè)公司與福建汽車工業(yè)集團(tuán)所屬的福州汽車廠各出資50％組建，目前年產(chǎn)銷汽車超過6萬輛，30多家配套廠分布在主廠周圍，形成占地200萬平方米的東南汽車城。目前30多家配套廠的庫存普遍在4～8小時(shí)之間，每次到東南汽車交貨的時(shí)間在5～20分鐘之間，配套廠如何在正確的時(shí)間把正確數(shù)量的正確配件送到東南汽車生產(chǎn)線的正確地點(diǎn)？

看板管理

從空中鳥瞰，東南汽車城就像是一艘巨型航空母艦，而東南汽車恰好處在甲板的位置，30多家配套廠星羅棋布在周邊，企業(yè)間的默契配合形成了航母的超常戰(zhàn)斗力。

為降低庫存，長期以來東南汽車實(shí)行的是“看板”管理。東南汽車每旬都會(huì)向配套廠下計(jì)劃訂單，但這些訂單并不是要求供應(yīng)廠商交貨的通知依據(jù)，而是給廠商做生產(chǎn)物料準(zhǔn)備之用。配套廠向總裝生產(chǎn)線交貨的實(shí)際依據(jù)是東南汽車給它的一個(gè)“看板”?！翱窗濉眮碓从谌照ZKanBan，是用于標(biāo)明生產(chǎn)流水線中每批零部件的品名、數(shù)量、上道工序是什么、下道工序是什么的一張指示牌，是對(duì)生產(chǎn)需求信息進(jìn)行實(shí)時(shí)控制的一種信息載體。東南汽車每小時(shí)到裝配流水線上收集一次“看板”，收回來后通過條形碼掃描的方式采集“看板”上的信息，然后通過信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)傳遞給配套廠。同時(shí)，配套廠在交貨的時(shí)候，讓貨車司機(jī)把“看板”帶回去，然后配套廠依據(jù)“看板”生產(chǎn)、交貨。這樣，生產(chǎn)線用掉多少物料，配套廠就交多少過來。

1996年，東南汽車工廠開建，零配件配套廠商也陸續(xù)搬了過來。在建設(shè)“新家”過程中，東南汽車的決策者們就預(yù)見到，未來汽車業(yè)的競爭將不再局限于整車廠對(duì)整車廠的競爭，而是整條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。2002年3月，全興、泰全等幾家配套廠謀劃實(shí)施ERP，東南汽車及時(shí)出招，引導(dǎo)配套廠采用統(tǒng)一的erp系統(tǒng)，并啟動(dòng)了“東南汽車網(wǎng)絡(luò)制造及供應(yīng)鏈協(xié)作項(xiàng)目”。當(dāng)時(shí)東南汽車已實(shí)施完ERP，正計(jì)劃推動(dòng)供應(yīng)鏈管理和B2B電子商務(wù)，東南汽車生產(chǎn)管理部經(jīng)理劉建成和資訊中心經(jīng)理黃振昌表示，利用東南汽車城配套體系的群聚優(yōu)勢，要推動(dòng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的建設(shè)，鼓勵(lì)配套廠選擇使用相同的ERP系統(tǒng)，可以避免將來為信息共享而開發(fā)太多的接口。

從2002年8月到2003年12月，全興、泰全、聯(lián)泓等30多家配套廠先后實(shí)施了易飛ERP系統(tǒng); 隨后東南汽車又建立了完善的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。截至2004年年底，東南汽車城所有的配套廠全部實(shí)施了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，包括配套廠、物流中心等，2006年將實(shí)施其他城市配套廠的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。黃振昌說，由于所有配套廠使用的都是同一家ERP，信息資源可充分共享，為東南汽車城區(qū)域網(wǎng)絡(luò)和信息交換平臺(tái)的建立奠定了基礎(chǔ)。

現(xiàn)在，東南汽車的ERP系統(tǒng)根據(jù)“看板”信息，自動(dòng)上傳供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的信息，通過東南汽車城內(nèi)部的百兆光纖網(wǎng)，自動(dòng)發(fā)送給聯(lián)泓、全興等配套廠。幾乎在同一時(shí)間，配套廠的工作人員登錄東南汽車供應(yīng)鏈網(wǎng)站，下載東南汽車最新的需求計(jì)劃，包括整車生產(chǎn)順序、供貨時(shí)間、供貨數(shù)量以及配件型號(hào)等。以生產(chǎn)汽車座椅的聯(lián)泓公司為例，聯(lián)泓工作人員下載的需求計(jì)劃自動(dòng)導(dǎo)入聯(lián)泓公司的ERP系統(tǒng)，與聯(lián)泓的庫存自動(dòng)對(duì)接后，形成聯(lián)泓給東南汽車的供貨計(jì)劃和聯(lián)泓給自己的供貨商的物料需求計(jì)劃，并同步發(fā)送給東南汽車和聯(lián)泓的供貨商。從聯(lián)泓接到東南汽車的需求計(jì)劃，到聯(lián)泓的供貨商接到聯(lián)泓的物料需求計(jì)劃，整個(gè)過程幾乎同步。東南汽車接到聯(lián)泓公司的供貨回復(fù)后，就可以立即著手準(zhǔn)備接貨，包括填寫單據(jù)、安排接貨人員等。而聯(lián)泓公司的生產(chǎn)線則根據(jù)東南汽車的最新需求計(jì)劃微調(diào)生產(chǎn)順序，包括調(diào)整產(chǎn)品型號(hào)、生產(chǎn)數(shù)量等。這樣，聯(lián)泓生產(chǎn)的多數(shù)座椅幾乎在下線的同時(shí)，又裝上小拖車，送到東南汽車的整車裝配線。

目前，東南汽車城的配套廠和東南汽車之間通過百兆光纖城域網(wǎng)構(gòu)成一個(gè)大的作業(yè)平臺(tái)，每天在作業(yè)平臺(tái)上往來的交貨筆數(shù)有上萬件;而其他城市的配套廠通過Internet遠(yuǎn)程訪問供應(yīng)鏈平臺(tái)。黃振昌說，信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)給了東南汽車的配件廠“一雙慧眼”，讓它們知道，東南汽車現(xiàn)在準(zhǔn)備生產(chǎn)什么車型，生產(chǎn)順序怎樣排，什么時(shí)間需要多少物料，然后配件廠就根據(jù)現(xiàn)有庫存安排生產(chǎn)和采購等，并按照這個(gè)順序及時(shí)交貨到東南汽車的汽車裝配線。

兩小時(shí)庫存

聯(lián)泓和東南汽車有著長期的合作關(guān)系，再加上地理位置便利，庫存時(shí)間本來就極短，只有4小時(shí)，實(shí)施供應(yīng)鏈管理后，聯(lián)泓的庫存降低到了兩小時(shí)。聯(lián)泓的兩小時(shí)庫存是如何實(shí)現(xiàn)的呢？

首先是高效的信息傳遞。過去，聯(lián)泓主要通過傳真和電子郵件接收東南汽車的“看板”信息，然后用手工方式錄入到聯(lián)泓的ERP系統(tǒng)，形成生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃; 經(jīng)過手工審批形成采購計(jì)劃后，再發(fā)傳真或者電子郵件給供貨商。在信息傳遞過程中，由于工作人員疏忽難免出現(xiàn)各種錯(cuò)誤，不僅造成了管理混亂而且影響了市場反應(yīng)靈敏度。2004年10月，聯(lián)泓實(shí)施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)后，東南汽車的“看板”信息自動(dòng)導(dǎo)入聯(lián)泓的ERP系統(tǒng)。系統(tǒng)自動(dòng)生成聯(lián)泓對(duì)東南汽車的供貨序列信息以及供應(yīng)商對(duì)聯(lián)泓的序列供貨信息。聯(lián)泓公司資訊中心經(jīng)理說，過去聯(lián)泓的采購信息經(jīng)手工批示后，再傳真給供應(yīng)商; 現(xiàn)在由系統(tǒng)自動(dòng)生成，然后上傳供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，供應(yīng)商定時(shí)登錄供應(yīng)鏈網(wǎng)站下載打印聯(lián)泓的采購計(jì)劃。

其次是一致的生產(chǎn)順序。目前汽車裝配是小批量、多品種，經(jīng)常這一臺(tái)裝配的是“得利卡”，后面一臺(tái)可能就是“富利卡”或者“菱利”; 而每個(gè)車型展開來都有三四十個(gè)零部件品種系列，比如座椅有十幾種，車燈也有十幾種。以前，配套廠不能準(zhǔn)確掌握總裝廠的生產(chǎn)計(jì)劃，只好按批量生產(chǎn)，這個(gè)批號(hào)生產(chǎn)60臺(tái)套，下個(gè)批號(hào)生產(chǎn)40臺(tái)套，這就難免造成庫存積壓。東南汽車生管部經(jīng)理劉建成說，現(xiàn)在東南汽車提前3小時(shí)把生產(chǎn)順序提供給配套廠，配套廠按照東南汽車的生產(chǎn)順序生產(chǎn)零配件，因?yàn)殡p方的生產(chǎn)順序一致，零配件從配套廠生產(chǎn)線上下線后，直接就送到東南汽車的裝配線。劉建成表示，未來東南汽車供應(yīng)鏈建設(shè)的重點(diǎn)是推動(dòng)配套廠的供應(yīng)商實(shí)施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，即實(shí)現(xiàn)汽車城內(nèi)2nd Tier AP2AP(Application to Application) 的供應(yīng)鏈管理，并最終實(shí)現(xiàn)東南汽車供應(yīng)鏈的整體“零庫存”。

再次是交貨時(shí)間進(jìn)一步縮短。以前，配套廠交貨的小拖車要在東南汽車停留大約40分鐘，包括核對(duì)配件型號(hào)、清點(diǎn)配件數(shù)量、辦理相關(guān)手續(xù)以及排隊(duì)等候等，如今，小拖車在東南汽車最多停留20分鐘甚至不到5分鐘。劉建成說，現(xiàn)在小拖車還沒有到廠區(qū)，物流人員已經(jīng)知道要送哪些配件來，分別是什么型號(hào)、數(shù)量多少等，從而利用前置時(shí)間辦理相關(guān)手續(xù); 小拖車到達(dá)廠區(qū)后，直接把配件送到裝配線上，根本不需要先送到東南汽車的倉庫，再從倉庫貨架搬到裝配線。過去東南汽車的庫存一般在四天左右，現(xiàn)在一般控制在一天到一天半，因?yàn)椴糠趾诵牟考驮谄渌鞘械呐涮讖S提供的配件需要大量庫存; 而東南汽車城內(nèi)的絕大多數(shù)配套廠的庫存已經(jīng)降低到2～4小時(shí)。

三大致勝法寶

近幾年，東南汽車的產(chǎn)銷量快速增長，庫存沒有增加反倒不斷減少，而且實(shí)現(xiàn)了與配套廠庫存同步減少（少數(shù)外省市配套廠除外），東南汽車保持驕人業(yè)績的秘訣何在？

首先，東南汽車供應(yīng)鏈管理的焦點(diǎn)是如何對(duì)需求變化做出快速反應(yīng)，而不是一味強(qiáng)調(diào)供貨速度和成本。信息溝通使供應(yīng)鏈能及時(shí)發(fā)現(xiàn)東南汽車的需求波動(dòng)，提醒配套廠及時(shí)調(diào)整各自的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)提醒配套廠的供貨商也調(diào)整供貨計(jì)劃。東南汽車給每家配套廠安排的送貨計(jì)劃緊湊有序，交貨時(shí)間的誤差均控制在10分鐘以內(nèi)，否則將面臨罰款。

其次，供應(yīng)鏈不斷跟上企業(yè)戰(zhàn)略變化的需求。20世紀(jì)90年代末，東南汽車以前瞻性規(guī)劃全盤導(dǎo)入35家臺(tái)灣專業(yè)汽車零部件廠，緊密環(huán)繞于主機(jī)廠周圍，組成占地近200萬平方米的東南汽車城，為今天的高效供應(yīng)鏈奠定了基礎(chǔ)。試想，如果東南汽車的配套廠遍布全國各地，即使信息化水平再高恐怕也難以實(shí)現(xiàn)兩小時(shí)庫存。2002年，全興、泰全等配套廠計(jì)劃實(shí)施ERP，東南汽車又及時(shí)出擊，邀請(qǐng)臺(tái)灣省的IT專家提供輔導(dǎo)，并選定神州數(shù)碼的易飛ERP作為配套廠統(tǒng)一的ERP軟件。雖然東南汽車和多數(shù)配套廠沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但在臺(tái)灣省內(nèi)多年穩(wěn)定的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和相互之間的信任，抵消了配套廠各自的打算，最后東南汽車城35家配套廠全部實(shí)施了易飛ERP。此舉大大減少了日后實(shí)施i2供應(yīng)鏈過程中軟件接口的開發(fā)數(shù)量，也為供應(yīng)鏈系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)間信息的平滑對(duì)接奠定了軟件基礎(chǔ)。

再次，與合作伙伴同呼吸共命運(yùn)。東南汽車供應(yīng)鏈運(yùn)作的根本思想是將公司自身的利益與合作伙伴的利益緊緊地聯(lián)系在一起。劉建成說，供應(yīng)鏈中許多失敗的運(yùn)作都是由于利益不一致造成的，即便供應(yīng)鏈中的伙伴是同一公司中的不同部門，如果有利益分歧存在，也可能釀成惡果。配套廠在實(shí)施ERP和i2供應(yīng)鏈過程中，東南汽車派出指導(dǎo)員給予輔導(dǎo)，對(duì)成功上線的配套廠進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。ERP上線后，每半年東南汽車對(duì)配套廠ERP系統(tǒng)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)行情況評(píng)審一次，如果不能保持系統(tǒng)上線的成果，將可能被處罰。

由此看來，實(shí)施供應(yīng)鏈管理不僅要求速度快、成本低，而且還必須反應(yīng)敏捷，適應(yīng)力強(qiáng)，并且能使各方利益協(xié)調(diào)一致。

鏈接一:供應(yīng)鏈的本土特色

目前，影響中國經(jīng)濟(jì)整體效益的因素突出表現(xiàn)在交易成本過高，產(chǎn)業(yè)鏈配合效率低嚴(yán)重地拖了經(jīng)濟(jì)效益的后腿。產(chǎn)業(yè)鏈不穩(wěn)定，企業(yè)間信任度差，是導(dǎo)致企業(yè)間信息化合作較少的重要原因之一。

雅戈?duì)柺菄鴥?nèi)知名的服裝企業(yè)，為了建設(shè)高效供應(yīng)鏈，去年雅戈?duì)栒归_了大規(guī)模的股權(quán)買賣活動(dòng)，一方面把旗下所屬服裝廠的股權(quán)大量轉(zhuǎn)賣給其他企業(yè)，另一方面大量買進(jìn)下游紡織廠、面料廠的股權(quán)，通過參股、控股等多種形式打通整條供應(yīng)鏈。雅戈?duì)柛笨偨?jīng)理韓永生說，過去雅戈?duì)栞p易不會(huì)向上游面料廠開放信息系統(tǒng)，因?yàn)橐恍┟媪蠌S也有成衣廠，如果雅戈?duì)柊炎约旱纳a(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃提供面料廠，可能雅戈?duì)柕挠?jì)劃很快就被競爭對(duì)手知曉; 通過互相參股后，大家都是一家人，信息系統(tǒng)也彼此開放，從而逐漸建立高效供應(yīng)鏈。

由于企業(yè)間缺乏信任，為了建立高效供應(yīng)鏈雅戈?duì)柌坏貌淮罅抠I賣股權(quán); 但用股權(quán)這根魔杖打通整條產(chǎn)業(yè)鏈后，反過來又可能影響企業(yè)的效率，因?yàn)榇蠹叶际且患胰?，在肥水不流外人田的心態(tài)下，企業(yè)的創(chuàng)新精神難免減退。企業(yè)間的信任是建立高效供應(yīng)鏈的“物質(zhì)基礎(chǔ)”，但企業(yè)間的信任又不是單純說教能建立的，而是以穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)鏈和誠信的合作環(huán)境為前提。東南汽車城的30多家配套廠就和中華汽車有著長期穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)關(guān)系，中華汽車和福州汽車廠合資建立東南汽車后，這些配套廠也跟著到東南汽車城投資建廠。正是基于長期穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)關(guān)系和企業(yè)間的高度信任，30多家配套廠才響應(yīng)東南汽車的“號(hào)召”選擇了統(tǒng)一的ERP和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從而建立起高效供應(yīng)鏈。

如果說，以往ERP實(shí)現(xiàn)了單個(gè)企業(yè)的價(jià)值最大化，而SCM則實(shí)現(xiàn)整個(gè)社會(huì)的價(jià)值最大化?！笆濉逼陂g企業(yè)信息化的重點(diǎn)是內(nèi)部信息化，如ERP、CRM等信息系統(tǒng)的應(yīng)用，目前一些上規(guī)模、業(yè)務(wù)狀況好的企業(yè)，都會(huì)自主地決定自己的信息化政策。但如果要取得更大的經(jīng)濟(jì)效益，僅有企業(yè)內(nèi)部的信息化是不夠的，企業(yè)之間的協(xié)作信息化改造將發(fā)揮更大作用，因此產(chǎn)業(yè)鏈的信息化將是“十一五”期間企業(yè)信息化的重點(diǎn)。相應(yīng)地，大中型企業(yè)信息化建設(shè)的重點(diǎn)將從企業(yè)內(nèi)部信息化改造轉(zhuǎn)向整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈信息化建設(shè)。高效供應(yīng)鏈的建立，除了企業(yè)積極建設(shè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)外，政府也應(yīng)發(fā)揮引導(dǎo)、教育作用，包括促進(jìn)信息合作環(huán)境建設(shè)、加強(qiáng)第三方協(xié)調(diào)中介組織的建設(shè)以及組織一些產(chǎn)業(yè)鏈信息合作項(xiàng)目的試點(diǎn)等。（宋樂永）

鏈接二:衡量供應(yīng)鏈的三個(gè)A

■ 李效良

供應(yīng)鏈固然需要高效率，但公司若想超過競爭對(duì)手，只有效率是不夠的; 只有具備了反應(yīng)敏捷、適應(yīng)性強(qiáng)并能協(xié)調(diào)各方利益的供應(yīng)鏈，才能在競爭中處于領(lǐng)先地位。

第一個(gè)A

培養(yǎng)敏捷(Agility)反應(yīng)的能力

如今，多數(shù)行業(yè)中的供需波動(dòng)速度更快，幅度也更大。多數(shù)供應(yīng)鏈只能以犧牲成本為代價(jià)來換取速度，或以犧牲速度為代價(jià)來換取成本，但反應(yīng)敏捷的供應(yīng)鏈既能保證速度，又能控制成本。

目前，大部分公司關(guān)注的依舊是供應(yīng)鏈的速度和成本，卻沒有意識(shí)到自己因?yàn)楹鲆暸囵B(yǎng)敏捷反應(yīng)的能力而付出巨大的代價(jià)。相比之下，聰明的公司則建立反應(yīng)敏捷的供應(yīng)鏈，以使自己在競爭中脫穎而出。以H&M，Mango和Zara公司為例，通過使供應(yīng)鏈中的每一環(huán)節(jié)都保持高度的靈活性，這些公司如今已成為歐洲市場中最賺錢的服裝品牌。在產(chǎn)品供應(yīng)鏈的一頭，這三家公司建立了反應(yīng)迅捷的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程: 設(shè)計(jì)師只要一發(fā)現(xiàn)潛在的流行趨勢，就立即畫出服裝設(shè)計(jì)草圖，訂購面料。不過，只有從各分銷店獲得可靠信息之后，這些公司才會(huì)最終決定設(shè)計(jì)方案，并開始生產(chǎn)服裝。這樣，他們便能生產(chǎn)出符合顧客喜好的產(chǎn)品，也就減少了需要折價(jià)處理的產(chǎn)品數(shù)量。在產(chǎn)品供應(yīng)鏈的另一頭，這三家公司都擁有“超高效”的配送中心，采用最先進(jìn)的分揀和物料搬運(yùn)技術(shù)，從而防止公司在應(yīng)對(duì)產(chǎn)品需求波動(dòng)時(shí)，配送環(huán)節(jié)成為供應(yīng)鏈中的瓶頸。

第二個(gè)A

供應(yīng)鏈必須具備適應(yīng)性(Adapatability)

成功的公司在市場或公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，不是一成不變地死守著原有的供應(yīng)鏈，而是不斷對(duì)自身進(jìn)行改進(jìn)，使之適應(yīng)市場需求的變化。除了面臨供需突然變化外，供應(yīng)鏈幾乎永遠(yuǎn)處于市場變化之中。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)政治變革 、人口構(gòu)成變化以及技術(shù)的進(jìn)步，都會(huì)導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)的變化。

那些在戰(zhàn)略改變時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的公司，常常能成功地推出新產(chǎn)品或占領(lǐng)新市場。5年前，微軟公司決定進(jìn)軍視頻游戲市場，并將硬件生產(chǎn)外包給總部位于新加坡的Flextronics公司。微軟公司要求Xbox游戲機(jī)必須在2001年12月之前擺放進(jìn)商店，為確保該產(chǎn)品成功上市，F(xiàn)lextronics公司決定在墨西哥和匈牙利的工廠中生產(chǎn)Xbox游戲機(jī)。雖然生產(chǎn)成本相對(duì)較高，但那里的工程師能夠配合微軟公司迅速修改設(shè)計(jì)及變更技術(shù)要求; 最終微軟公司以創(chuàng)紀(jì)錄的速度推出了這一產(chǎn)品，但索尼公司不甘示弱，對(duì)PlayStation 2游戲機(jī)進(jìn)行大幅降價(jià)來還以顏色。這時(shí)Flextrionics公司意識(shí)到，相對(duì)于速度來說，產(chǎn)品的成本對(duì)中長期發(fā)展來說更為關(guān)鍵，于是便將Xbox游戲機(jī)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)到中國。到2003年，Xbox已從PlayStation 2那里搶走了20％視頻游戲的市場份額。因此，建立有適應(yīng)力的供應(yīng)鏈，有兩個(gè)關(guān)鍵之處: 即要有洞察市場趨勢和敏銳目光，又要改造供應(yīng)鏈的能力。

第三個(gè)A

使各方利益保持一致(Alignment)

成功的公司總力圖使供應(yīng)鏈上所有其他各方與自己保持利益一致，因?yàn)槊考夜尽獰o論原料供應(yīng)商、裝配廠、經(jīng)銷商或零售商——都只想使自身的利益最大化。供應(yīng)鏈中若有任何一家公司與其他公司的利益產(chǎn)生分歧，其所作所為就會(huì)影響到整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的最優(yōu)化。

即便供應(yīng)鏈中的伙伴是同一公司中的不同部門，如果有利益分歧存在，也將釀成惡果。聰明的公司往往采取各種方法，使供應(yīng)鏈各方的利益協(xié)調(diào)一致。它們首先做到信息一致，一視同仁地向供應(yīng)鏈中所有公司提供各種信息預(yù)測、銷售數(shù)據(jù)及工作計(jì)劃; 其次是做到各司其責(zé)，也就是說，制造商必須明確界定每一合作伙伴的作用及責(zé)任，從而避免彼此間產(chǎn)生沖突; 再者，公司必須協(xié)調(diào)激勵(lì)機(jī)制，使供應(yīng)鏈各成員在使自身收益最大化的同時(shí)，不斷地改善整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作水平。若要做到這點(diǎn)，公司必須能正確預(yù)測供應(yīng)鏈伙伴在現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制之下，可能會(huì)采取哪些行動(dòng)。這就像公司在提高產(chǎn)品價(jià)格或進(jìn)軍新市場時(shí)，常常會(huì)采用此類分析來預(yù)測競爭對(duì)手的反應(yīng)一樣，在此基礎(chǔ)上，公司必須重新制訂獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，以激勵(lì)供應(yīng)鏈伙伴朝著最有利于整個(gè)供應(yīng)鏈前進(jìn)的方向不斷努力。