IT治理的幾項修煉

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在技術上花了大筆的投資，但是產出在哪里呢？以下是《IT治理》一書的摘錄，該書由哈佛商業(yè)出版公司出版，提煉了創(chuàng)造IT價值的關鍵方法。

在研究和工作數(shù)百個企業(yè)中，我們提煉了創(chuàng)造IT價值的關鍵方法我們從許多杰出的領導者身上提煉出十條IT治理的準則。我們希望這些準則能夠為領導者提供一個簡明的要點，并且?guī)椭@些想要改進企業(yè)IT治理的人們。

一、積極的設計IT治理

許多企業(yè)已經創(chuàng)造了IT治理的機制。這些沒有經過協(xié)商的初始的治理機制，在第一次介紹完治理后就記錄下特定的需求，比如架構的問題、超額的花費或是重復。當問題出現(xiàn)的時候再修復只是被動的策略，這將限制和減少IT對戰(zhàn)略的影響的機會。取而代之的是，管理應該積極的圍繞企業(yè)的績效目標設計IT治理。

積極的治理設計牽涉到企業(yè)的高層主管以及資源配置以及專注和支持企業(yè)的流程。對一些企業(yè)，IT治理機制可能是第一次明確的制定，而總有成熟的業(yè)務治理流程用來作為制定治理的起點。例如，Tennessee Valley Authority公司把制定IT治理建立在公司成熟的業(yè)務治理機制，如資本投資流程。該公司的IT治理包括一個項目審查委員會、標桿學習和可選的Chargeback(所有類似的機制都來自業(yè)務工程方面)。

不僅僅是所有的治理需要積極的設計，而且機制的也需要經常的檢查。盡可能關注最有效的最少的機制。許多我們研究的企業(yè)有大約15個治理機制，而各自的效能各不相同。所有的15個這里機制并不是每個都有效，也不會總是集成的很好，也不是都會被很好的理解。許多企業(yè)大約有6到10個集成功能優(yōu)秀的機制。任何一個重新設計治理的目的都是建立在評估、改進和鞏固這些機制的基礎上的。在學習循環(huán)的早期，這些機制將牽涉到大量的主管。很具典型的是，只要高級主管更好的理解IT的價值和IT的角色，就有更少的主管們能夠對企業(yè)的需求提出異議。

二、知道重新設計合適時間

重新思考整個的治理結構需要每個人學到了你的角色和關系。學習的過程是要花費時間的，因此治理的重新設計不應該太頻繁。我們的建議是治理的改變是為了獲得值得做的行為而改變的。例如，State Street Corporation、JPMorgan Chase、Carlson Companies和UNICEF所有的治理改變都是由值得做的行為而推進的，而這些行為都源于重要戰(zhàn)略的轉變。所有四個公司的治理的設計都是為了實現(xiàn)平衡事業(yè)部門的授權和集權。State Street、JPMorgan Chase和Carlson曾經一直都在嘗試形成更多的協(xié)同和配合。UNICEF使用IT來轉變它的運營，提升全球市場占有率、信息管理、透明度和溝通方式。這些轉變牽涉到許多其他的問題包括IT和好幾個月的實施。

在這些類型的轉變中，IT治理可以被用來作為促進變革的一個杠桿。例如，State Street Corporation介紹了全公司范圍內的IT預算，推進把事業(yè)部轉變成集團管控的觀念。JPMorgan Chase的買入—持倉—賣出過程成功的完成了技術層次的相同目標。這些治理過程協(xié)調著和推動些新的值得做的行為并推進著組織變革。

三、高級主管的參與

在我們的研究中，具有更加有效的IT治理的公司都離不開高級主管的參與。CIO一定要有效的IT治理的成功參與進來。其他的高級主管應該參與到治理委員會、批準流程和績效考核中來。在很多企業(yè)中，這些參與是高級主管的常規(guī)活動的拓展。例如，MPS-Scotland Yard公司使用它現(xiàn)有的強大的管理委員會的結構來改進IT治理并獲得了在運營過程中更大的協(xié)同。信息管理指導委員會（The Information Management Steering Group ，IMSG）是14家和最高委員會有緊密聯(lián)系的戰(zhàn)略委員中的一員。這個息息相關的委員會結構確保了高級主管對整個企業(yè)上下的IT進行關注。

高級主管必定參與戰(zhàn)略決策，這意味著高級主管很少關心企業(yè)的其它流程。然后，如果其它流程具有戰(zhàn)略性，IT指導委員會的很可能進入最高委員會的層次。UPS的CEO Mike Eskew對高層管理的角色是這么認為的，“在某些方面，如果輪到你了，你就說，‘這就是答案?！痹S多高級經理人十分愿意參與其中，但不知道從何下手。如果CIO們和他的部門員工采用一頁紙如“治理準備矩陣”（Governance Arrangements Matrix）將對高級主管很有幫助。矩陣為高級主管的角色以及所關心的方面提供了橋梁。

四、對目標的取舍

好的治理就象好的戰(zhàn)略，需要取舍。讓IT治理滿足每個目標那是不可能的，但是治理可以而且應該為討論提出有抵觸的目標。當很多的交易發(fā)生的時候，治理就變的十分復雜。高績效的企業(yè)用一些明晰的業(yè)務原則來處理爭議。Old Mutual South Africa's (OMSA)的六個IT原則，他們把這個叫做“不協(xié)商原則”，提供了一個有用的框架并告訴我們如何使用IT。第一個原則就是，一個叫OMSA的業(yè)務單位必須進行調查，是這樣陳述的，“使用的技術或是和供應商沖突時，集團的需求是優(yōu)先的。”當沖突產生的時候，股東必須參與審批過程。

我們調查到，一些無效的治理通常源于有爭議的目標。這個問題經常出現(xiàn)在政府機構，指示通常來自不同的部門。結果就產生了疑惑、復雜性和混合的消息，所以治理就被忽視了。一些不可管理的目標經常在沒有做出戰(zhàn)略性業(yè)務選擇的時候產生，這與IT無關。我們調查發(fā)現(xiàn)一些好的主管用心的努力去滿足這些目標的時候變的心煩意亂卻毫無效果。

五、制定例外處理的流程

例外可以反映公司是如何學習的。在IT術語里面，例外代表著對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)，尤其是IT架構和基礎構件。一些例外是很瑣碎的，但是大多數(shù)確是在滿足業(yè)務的需求。如果例外是在業(yè)務部門提出并且是有價值的，那么就去改變IT架構將會使整個企業(yè)獲益。我們描述過UPS、State Street Corporation和其他公司的異議處理流程。所有的這些例子都有他們異議處理中三個常見的要素：

1、流程被所有人明確的定義和理解。明晰的標準和快速的提升可以推進有豐富實踐的業(yè)務部門來追求例外。

2、流程有很少的步驟那樣可以把問題很快的傳達給高級主管。因此流程減少了架構標準拖延項目的機會。

3、成功的例外將會適合企業(yè)的架構，并完成組織學習的過程。

正式的被批準的例外提供了在形成組織管理技術和架構的學習基礎上的第二次收益。例外的處理被看作是釋放企業(yè)整體的壓力。主管將會變得失落如果他們被告知自己不能確定做為業(yè)務有利的事情。壓力在聚積，然而例外處理的流程可以解除失落，而且沒有威脅治理流程。

治理中的組織低層次是被高層次設計的機制影響的。因此，我們提倡全公司范圍內的IT治理，因為這將帶來其他層次治理的啟示。但是，因為公司政治和專注的原因全公司范圍內的IT治理并不現(xiàn)實，從一個事業(yè)部開始還算現(xiàn)實點。在公司內部為多樣性的組織建立治理準備矩陣，使聯(lián)系和壓力點更加明確。(amt)