超市財務-現(xiàn)場管理費用的控制措施

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

        在現(xiàn)今金融危機風暴中，連鎖企業(yè)要保持穩(wěn)健的發(fā)展，控制成本及費用至關重要。而在成本與費用的控管上，目前蘇果門店能控管的是銷售費用中的變動費用，它包含兩大部分：一是人力成本，主要為員工工資、績效工資、保險費等。二是營運費用，主要為物料及低值易耗品的攤銷、水電費、差旅費（外埠門店）、商品損益等。那么這些費用如何控管及如何達到控管目標，這就需要管理者有清晰的思路與措施。

　　培養(yǎng)主人翁精神

　　人的思想決定行為，意識形態(tài)領域的信念是決定人走向的關鍵，這是管理者要清醒把握的工作重點。不要認為看不見摸不著的東西可有可無，事實上只要能培養(yǎng)員工的集體榮譽感，視店如家的主人翁意識，就能起到事半功倍的效果。

　　試想有誰會對自己的家不珍惜而鋪張浪費呢？但是如反之，即使有千萬種制度與要求，她也未必能將工作做到完美，或許還認為這些制度與要求是多余的，她是迫不得已，從而產生厭倦與抵觸。管理者要做的就是把客觀的、嚴格的管理制度與員工內在的心靈需求和諧、完美的結合起來，促使員工的主人翁意識日益提高，充分發(fā)揮其主觀能動性，開源節(jié)流就會變成一種工作習慣，就會貫穿在她們的每一個工作步驟中。

　　控制人力成本

　　人力成本在門店可控費用中占比較大，合理的人員編制及排班不僅減少門店費用，還能制止人浮于事現(xiàn)象發(fā)生，促進坪效提高。人員編制及排班需根據不同業(yè)態(tài)特點來確定，大店與中小店在人員的分工、崗位的界定上就會存在較大的差異。大店因為規(guī)模經營的需要，各崗位需有獨立的人員與職責來匹配，但這并不是說大店在人員的定編上就無法控制，它也可通過科學的調度，合理的排班壓縮浮員，達到減員增效的目的。而中小門店則可將崗位兼并以壓縮費用，但要注意不相容崗位的分離：如必須保證涉及資金交接人員雙方能當面清點交接，不得授權收銀員退貨、沖紅權限，不得自己上機自己軋帳等。同時還需避免不顧實際工作需要的裁員，以免引起員工身心疲憊而流失，增加公司培訓費用。在充分考慮了大中小門店特點確定編制后，合理的日常排班，淡、旺季的加班、補班、欠班的統(tǒng)籌調度，也是降低人力成本有效途經。

　　控制營運費用

　　營運費用中水電費、物料及低耗品攤銷、商品損耗月發(fā)生額較大是需控制的重點，也是效驗管理出效益的顯證。就如水電費發(fā)生后的處理，不同的處理就有截然不同的結果。以某購物廣場為例，08 年全年共發(fā)生水電費370 萬元，那么如何走帳才能使門店獲得最大的效益？這里的關鍵就是能否取得增值稅發(fā)票，取得增值稅發(fā)票即可抵扣進項稅額53.76 萬，也就節(jié)約了門店變動費用53.76 萬元，在其他損益已固化條件下，也就直接增加了門店經營利潤53.76 萬元，反之則減少經營利潤53.76 萬元。能否取得增值稅發(fā)票，取決于門店水電表戶名是否符合供電局、自來水公司換開增值稅發(fā)票的條件。按現(xiàn)行換開增值稅發(fā)票的條件，戶表名是用水電單位的憑普通發(fā)票原件即可換開，若不是需憑戶表名單位普通發(fā)票原件、水電費分割單加蓋公章后再換開。在目前實際操作過程中，公司大部分門店已換開了水電費增值稅發(fā)票，節(jié)約了可觀的費用，但還有部分門店，出租方不愿提供普通發(fā)票原件，導致無法換開增值稅發(fā)票，這就需要門店與總部相關部門聯(lián)手協(xié)作，找出問題的根源并解決之。

　　當然，門店銷售費用的控管還有許多方法與措施，這就需要管理者做好引導與跟蹤。我們堅信在全員的參與下，門店各類費用必將控制在合理的范圍。